Determining the Impact of Organizational Trust on Organizational Learning with the Mediating Role of Organizational Inertia The Case of Department of Natural Resources and Watershed Management of Isfahan Province

Document Type : Research Paper

Authors

1 University of Isfahan, Iran

2 University of Isfahan, Isfahan, Iran

Abstract

Introduction
Organizational learning is defined as the perceptual structure of the social environment, physical environment, and social relationships of the people involved. Organizational learning is a continuous social activity between individuals in work environments that is different from the individual cognitive process (Hariharan & Vivekanand, 2018). In the future, organizations will succeed in discovering how to leverage the commitment and learning capacity of individuals at all levels of the organization. Therefore, learning has a special role in today's organizations and is a reflection of high intelligence and profitability resulting from opportunities and commitment to continuous improvement in the organization (Senge, 1990). On the other hand, trust in organizations creates a participatory atmosphere in organizations and increases trust, cooperation, and organizational cooperation. Additionally, organizational trust is an important and effective factor in leadership effectiveness, employee satisfaction, organizational performance, and commitment. Organizational trust is divided into two parts: interpersonal trust (interpersonal trust) and non-individual trust (institutional trust). Individual trust is based on interactions and is created through special communications and is divided into two types of lateral trust (trust between employees) and vertical trust (trust between employees and managers) (Fazel et al., 2011). Organizational trust is defined as the positive expectations of individuals about the competence, reliability, and well-being of members of the organization as well as the fundamental organizational trust within the organization (Ellonen et al., 2008). Organizational inertia, inflexibility, or stickiness is a topic that has long been the focus of researchers in the field of management sciences. Organizational inertia indicates the weakness of robust and reproducible structures that ensure the reliability and accountability of organizations. Therefore, the process of organizational adaptation to the environment requires that organizations overcome the organizational inertial forces that exist in an organization (Mikalef et al., 2018). Organizational inertia affects the ability of the organization to be creative and innovative in learning and solving problems. In the state of organizational inertia, organizations are in a state of stagnation in the face of environmental changes and use their past methods and techniques in the face of new issues and problems. It is obvious that to solve new problems, creativity and innovation are necessary, while organizational inertia is a strong barrier to creative methods (Sepahvand et al., 2017). Insufficient attention to the phenomenon of organizational inertia has many negative effects such as ignoring valuable information, incorrect management of organizational knowledge, attention and emphasis on current strategies of the organization and not paying attention to environmental changes over time and feeling the need for change (Ebrahimi, 2015).
 



Material & Methods
The statistical population of the study consisted of managers, deputies, and experts active in the General Department of Natural Resources and Watershed Management of Isfahan Province, which was about 300 individuals. The sampling method in this study was stratified random sampling proportional to the volume. Morgan table was used to determine the sample size. The sampling accuracy was assumed to be equal to 5% and the sample size was 169 people. Data were collected using a questionnaire including 21 organizational trust questions based on Guyer and Demirdag’s questionnaire (2014), 17 organizational learning questions based on Neif’s questionnaire (2001) and 9 organizational inertia questions based on Hong et al. (2012) questionnaire. Also, a 5-point Likert scale was used to answer the questionnaire questions. In this research, content validity and construct validity methods have been used to determine to what extent the questionnaire has correctly measured the variables of the research subject. The content validity of the questionnaire was confirmed by five professors of the Department of Management, University of Isfahan, Iran. Confirmatory factor analysis was used to evaluate the construct validity. The reliability of the questionnaire was obtained using Cronbach's alpha method. Cronbach's alpha for organizational learning was 0.816, for organizational trust was 0.858, and for organizational inertia was 0.835. In this research, SPSS 24 and Amos24 software have been used for statistical analysis of data.
 
Discussion & Results & Conclusions
In organizations, organizational trust between employees and managers has decreased, which is due to the complexity of organizations and changes in customer needs. Therefore, one of the concerns of organizations, especially large organizations, is to create organizational trust between employees and managers. For employees to learn new trends, they need to create the right space organization. An environment in which people can trust each other in the organization and have effective relationships in the organization. The results showed that organizational trust has a positive and significant effect on organizational learning and the extent of this effect is higher than average. High organizational trust partially compensates for the weakness in other resources necessary to improve productivity and affects the internal and external relations of the organization by creating internal and external effects (Zahed Babalan & Karimianpour, 2015). Organizational inertia cannot mediate between the effect of organizational trust and organizational learning. Lateral trust has no effect on organizational learning and also vertical trust and institutional trust have a positive and significant effect on organizational learning and this effect is more than average. Trust between employees and groups of an organization is an important variable in maintaining the long-term stability of the organization and the health of its members (Hassanzadeh et al., 2014). Lack of trust in the CEO makes employees spend a lot of time and energy thinking about their future in the company, the possibility of being fired, or the future of the company. Conversely, trust in senior management allows employees to focus on what needs to be done (Mayer & Gavin, 2015). Institutional trust prevents opportunistic behavior and promotes participation (Hassanzadeh et al., 2014).

Keywords

Main Subjects

Full Text

مقدمه و بیان مسئله

در گذشته، محیط سازمان‌ها پیش‌بینی‌پذیر بود و سازمان‌ها با اطمینان برنامه‌ریزی می‌کردند؛ اما امروزه با تغییرات بسیاری که محیط سازمان‌ها با آن روبرو هستند، سازمان‌ها نمی‌توانند وقایع را پیش‌بینی و برنامه‌ریزی کنند؛ بنابراین، سازمان‌ها برای حفظ بقای خود مجبورند با تغییرات محیطی سازگار شوند. از آنجایی که یادگیری سازمانی باعث ایجاد دانش پایدار میان کارکنان می‌شود، در حفظ بقای سازمان مؤثر است. سازمان‌ها با یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌هایشان می‌توانند در برابر موقعیت‌های جدید اثربخش‌تر عمل کنند. همچنین اعتماد در سازمان باعث ایجاد همکاری بیشتر میان کارکنان و افزایش علاقه و انگیزۀ آنان به یادگیری دانش جدید می‌شود و نبود اعتماد در سازمان‌ها اسباب بی‌انگیزگی و بی‌علاقگی کارکنان به یادگیری را فراهم می‌کند. این بی‌علاقگی باعث مقاومت کارکنان در برابر تغییرات محیطی و یکنواختی و بی‌‌تحرکی سازمان می‌شود و اینرسی سازمانی را تشدید می‌کند؛ درنتیجه، سازمان‌ها مجبورند از روش‌ها و رویه‌های پیشین برای پاسخگویی به مسائل استفاده کنند که این امر باعث کاهش قدرت سازمانی و شکست سازمان در مقابل تغییرات می‌شود.

سازمان‌ها در صورتی می‌توانند مزایای رقابتی خود را حفظ کنند که به‌صورت موجودیتی واحد و یکپارچه، یادگیری سریع‌تر و بهتری نسبت به رقبایشان داشته باشند؛ زیرا سازمانی که فقر یادگیری داشته باشد، ممکن است به حیات خود ادامه دهد؛ اما هیچگاه نمی‌تواند از تمامی پتانسیل‌های خود به‌صورت مطلوب استفاده و بهره‌برداری کند (اسلامیه و بنیسی، 1397). سازمان‌هایی در آینده موفق خواهند شد که چگونگی بهره‌برداری از تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در همه سطوح سازمان را یاد بگیرند؛ بنابراین، یادگیری، نقش ویژه‌ای در سازمان‌های امروزی دارد و بازتابی از هوش زیاد و سودآوری حاصل از فرصت‌های به‌وجودآمده و تعهد به پیشرفت مداوم در سازمان است (Senge, 1990).

مورگان و رامیرز[1](1983) معتقدند یادگیری سازمانی هنگامی رخ می‌دهد که اعضا از یادگیری برای حل مشکل مشترک استفاده می‌کنند. هر سازمان، مناسب‌ترین شیوۀ یادگیری را با در نظر گرفتن نیازها و ویژگی‌های سازمان خود توسعه می‌دهد. یادگیری سازمانی باعث می‌شود سازمان‌ها به‌طور مداوم به شرایط جدید دست پیدا کند و خود را با توجه به نیازهای محیط زیست بازسازی کند (Sharifirad, 2010).

همچنین، اعتماد در سازمان‌ها باعث ایجاد جوّی مشارکتی می‌شود و اعتماد، همکاری و تعاون سازمانی را افزایش می‌دهد. علاوه بر این، اعتماد سازمانی از عوامل مهم و مؤثر بر اثربخشی رهبری، رضایت کارکنان، عملکرد سازمانی و تعهد است. در سازمان‌ها و شرکت‌هایی که ممکن است تعارض‌ها، ناسازگاری‌ها و کوچک‌سازی، موجب کاهش اعتماد در روابط کارکنان و مدیران شود، اعتماد درون‌سازمانی اهمیت زیادی دارد. اعتماد سازمانی به دو بخش اعتماد بین فردی[2](اعتماد میان افراد) و اعتماد غیرفردی[3](اعتماد نهادی) تقسیم می‌شود. اعتماد فردی، مبتنی بر تعاملات است و با ارتباطات خاص ایجاد می‌شود و به دو نوع اعتماد جانبی[4](اعتماد میان کارکنان) و اعتماد عمودی[5](اعتماد میان کارکنان و مدیران) تقسیم می‌شود. اعتماد فردی مبتنی بر شایستگی، خیرخواهی و قابلیت اطمینان است. اعتماد غیرفردی، مبتنی بر نقش‌ها، نظام‌ها و اعتبارهای درک‌شدنی برای اطمینان افراد است. اعتماد نهادی[6] به‌طور معناداری با نگرش‌های کارمندان در ارتباط است. در برخی از پژوهش‌ها، اعتماد نهادی به کارایی و بی‌طرفی نظام‌های سازمانی نیز اطلاق شده است. مک نایت و همکاران[7] نیز اعتماد نهادی را اعتقاد به ضرورت وجود ساختارهای غیرفردی دانسته‌اند که پیش‌بینی موفقیت آینده را میسر می‌کند (فاضل و همکاران، 1390).

اینرسی سازمانی یکی از مشکلات سازمان‌هاست. اینرسی سازمانی بر توانایی و قابلیت سازمان برای بروز خلاقیت و نوآوری، یادگیری و حل مسائل و مشکلات اثر می‌گذارد. در حالت اینرسی سازمانی، سازمان‌ها در برابر تغییرات محیطی در حالت سکون و بی‌تحرکی هستند و در تقابل با موضوعات و مسائل جدید از روش‌ها و تکنیک‌های گذشته خود استفاده می‌کنند. بدیهی است برای حل مسائل و مشکلات جدید، بروز خلاقیت و نوآوری لازم است؛ در حالی که اینرسی سازمانی، سد مستحکمی پیش روی روش‌های خلاقانه است (سپهوند و همکاران، 1396).

لیائو و همکاران[8] (2008) با استفاده از اصول اینرسی فیزیک در دانش مدیریت بیان می‌کنند که اینرسی سازمانی، احتمالاً توانایی سازمان را برای یادگیری و حل مشکلات مهار می‌کند. اغلب روش‌های رایج حل مسئله برای صرفه‌جویی در زمان و کوشش برای پرهیز از ریسک است. منابع دانش ایستا و تجربۀ قبلی منسوخ، به راه حل‌های مشابه و رویکردهایی برای حل مشکلات منجر می‌شود. چنین پیش‌بینی در رفتار مدیریت ممکن است یک شرکت را در محیط رقابتی بسیار آسیب‌پذیر، بیشتر در معرض خطر قرار دهد. اینرسی سازمانی علاوه بر داشتن تأثیر منفی در استفاده از دانش، ممکن است اسرار سرمایه‌گذاری تجاری و استراتژی‌ها را افشا کند.

نداشتن توجه کافی به پدیدۀ اینرسی سازمانی، آثار منفی بسیاری همچون نادیده‌گرفتن اطلاعات ارزشمند، مدیریت نادرست دانش سازمانی، توجه و تأکید بر استراتژی‌های جاری سازمان و بی‌توجهی به تغییرات محیط در طول زمان و احساس بی‌نیازی به تغییر را ایجاد می‌کند. از حیث تجربی نیز گفتنی است توجه به علت شکست تغییرات سازمانی، همواره موضوع مطالعۀ پژوهشگران مختلف داخلی و خارجی بوده است. از آنجایی که تغییر در محیط‌های پرتلاطم امروزی، امری پرهیزناپذیر برای سازمان‌هاست، شناسایی دلایل مقاومت‌های انجام‌شده در مقابل تغییرات و روش‌های مواجه‌شدن با آنها احتمال موفقیت‌آمیزبودن تغییرات سازمانی را افزایش می‌دهد (ابراهیمی، 1394).

سازمان منابع طبیعی استان اصفهان، همانند دیگر سازمان‌ها با تغییرات محیطی و مسائل جدید ازجمله افزایش گازهای گلخانه‌ای، بهره‌برداری بیش از حد و غیراصولی از منابع طبیعی و مشکلات اقتصادی روبروست؛ بنابراین، باید با این تغییرات تطبیق پیدا کند و از روش‌های جدید در حل آنها بهره ببرد؛ بنابراین، این پژوهش به دنبال پاسخ به این پرسش است که اعتماد سازمانی و اینرسی سازمانی، چه تأثیری بر یادگیری سازمانی و میزان همکاری کارکنان در حل مسائل جدید پیش روی سازمان منابع طبیعی دارد.

 

مبانی نظری

با توجه به تغییرات و پیچیدگی‌های محیطی، سازمان‌های سنتی، دیگر پاسخگوی این تغییرات نیست و سازمانی موفق است که خود را با این تغییرات وفق دهد. اکنون، سازمان‌ها باید به دنبال راهی باشند تا بتوانند شانس بقای خود را افزایش دهند و در رقابت با سایر سازمان‌ها حذف نشوند؛ بنابراین، یکی از ضرورت‌ها، آشنایی سازمان‌ها با راهکارهایی جدید برای مقابله با مسائل پیش روست. در این بخش، به‌طور مختصر، ابعاد و عوامل مؤثر بر متغیرهای اصلی پژوهش توضیح داده می‌شود.

 

یادگیری سازمانی

یادگیری عبارت است از گسترش دانش جدید یا درک اثر تجربیات گذشته که به‌طور بالقوه، اثر شدیدی روی رفتار آیندۀ سازمان دارد. یادگیری، توانایی جذب و استفاده از دانش و تجربیات گذشتگان، برای ارزیابی بهتر خطرها و مزایای مرتبط با استراتژی‌های ورود به بازار است (Surdu et al., 2018).

یادگیری سازمانی به‌عنوان ساختاری ادراکی از محیط اجتماعی، محیط فیزیکی و روابط اجتماعی افراد درگیر تعریف می‌شود. یادگیری سازمانی، فعالیت اجتماعی مداوم بین افراد در محیط‌های کاری است که از فرایند شناختی فردی متفاوت است (Hariharan and Vivekanand, 2018). گومز[9] (2004) یادگیری سازمانی را به‌عنوان روش سازمان برای اصلاح رفتارها و اعمال خود ازطریق دانش و دیدگاه جدید به‌دست‌آمده تعریف می‌کند (Lee and chen, 2015).

یادگیری سازمانی، فرایندی پویاست که به سازمان امکان می‌دهد به‌سرعت با تغییرات سازگاری یابد. مفهوم یادگیری سازمانی به دنبال ایجاد راه‌هایی برای طراحی سازمان برای تحقق عملکردی مطلوب‌تر است که کارکنان در آن همراه با تشویق، تمام پتانسیل‌های خود را به‌طور کامل به فعل درآورند و در عین حال، کمکی است برای اینکه جهان را به مکانی بهتر تبدیل کنند؛ به همین علت، این مفهوم به‌طور فزاینده‌ای در سازمان‌های علاقه‌مند به افزایش مزیت رقابتی، نوآوری و اثربخشی، گسترش یافته است (رحیمی و همکاران، 1396).

نظریۀ یادگیری سازمانی از همان ابتدا بر فرایندهای یادگیری در سطوح فردی و سازمانی متمرکز بوده است. یادگیری سازمانی بر فرایندهای یادگیری مرتبط با چندین واحد تحلیل فردی، گروهی و سازمانی تمرکز می‌کند. علاوه بر این، حالت‌های مختلف یادگیری در این سطوح چندگانه ممکن است به‌طور هم‌زمان رخ دهد (Brix, 2019). از دیدگاه یادگیری سازمانی، مدیران باید کارکنان را به تحکیم دانش و مهارت‌های خلاقانۀ فعلی خود تشویق کنند و به‌تدریج در جست‌وجوی راه حل‌های موجود برای مشکلات برای افزایش بهره‌وری و خلاقیت باشند. در شرکت‌های کوچک و متوسط، مدیران باید از مشتریان، فروشندگان و رقبا نیز بیاموزند منابع محدود خود را هدف قرار دهند و به بزرگ‌ترین سود دست یابند (Liu, 2018).

ازجمله عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی، هدف مشترک و انگیزه برای بهبود عملکرد سازمان، ارتباطات بین فردی میان اعضای سازمان، احساس امنیت روانی، زمان، فضا و منابع مناسب برای تعامل و بازتاب جمعی، مهارت‌های فردی و جمعی لازم برای بازتاب و ارتباط مؤثر و رهبرانی برای آموزش مهارت سازمانی است (Lyman et al., 2019).

پژوهشگران مختلف، ابعاد و جنبه‌های گوناگونی برای یادگیری سازمانی تعریف و تبیین کرده‌اند. نیف[10] (2001) ابعاد یادگیری سازمانی را به این شرح معرفی می‌کند:

- چشم‌انداز مشترک: چشم‌انداز نشان‌دهندۀ وضعیت مطلوب آینده است و به‌طور کامل برای جذب و حفظ بهترین و خلاق‌ترین کارکنان دانشی، برانگیزاننده و چالشی است؛ تا حدی که مدیران بتوانند چشم‌انداز مشترک برای سازمان ایجاد کنند، تعیین‌کنندۀ تعهد و تمایل کارکنان برای تحقق آن است.

- فرهنگ سازمانی: ارزش‌ها، نیروی پیش‌برندۀ چشم‌انداز سازمان است که به شرکت برای دستیابی به آن چشم‌انداز کمک می‌کند. فرهنگ سازمان یادگیرنده، ارزش‌هایی دارد که سازمان را به سوی بالا رفتن از نردبان یادگیری سوق می‌دهد.

- کار و یادگیری تیمی: گروه متعهد می‌تواند درصدد حرکت سریع برای دستیابی به مرکز یادگیری باشد. یکی از استراتژی‌های مهم برای یادگیری سازمانی نیز این است که برای یادگیری در سازمان باید تیم ایجاد کرد.

- اشتراک دانش: از آنجا که کاهش اطلاعات به منزلۀ تقلیل قدرت است، انتقال دانش برای سازمان‌های یادگیرنده، اساسی است. دانش باید به‌طور متناسب و سریع توزیع شود که این انتقال به دو صورت انتقال ارادی و غیرارادی دانش است.

- تفکر سیستمی: کارکنان سازمان یادگیرنده باید توانایی مشارکت در تفکر سیستمی را داشته باشند؛ تفکری که توانایی آنان را برای پیش‌بینی آثار عوامل درونی و بیرونی بر سازمان افزایش می‌دهد.

- رهبری مشارکتی: در این سازمان‌ها، مدیران، کنترل‌کنندۀ دقیق فعالیت‌های کارکنان نیستند؛ بلکه آنها کارکنان را هدایت و راهنمایی می‌کنند. در اینگونه سازمان‌ها، سلسه‌مراتب برای ایجاد توانایی در افراد برای همکاری در افزایش بازده سازمان‌ها اهمیت ندارند.

- توسعۀ شایستگی‌های کارکنان: این سازمان‌ها، مکان‌هایی است که افراد در آنها به‌طور مستمر، قابلیت‌هایشان را برای ایجاد نتایج مطلوب گسترش می‌دهند.

- بهبود مستمر: بهبود مستمر، که از آن با نام‌های بهبود افزایشی یا بهبود نردبانی نیز یاد می‌شود، عبارت است از فرایند یا ابزار بهبود بهره‌وری که قصد دارد رشدی ثابت و سازگار و بهبود در تمامی قسمت‌های یک فرایند یا فرایندها ایجاد کند. بهبود مستمر، پایداری فرایند و امکان بهبود آن را در آینده تضمین می‌کند. در تعریف دیگر، بهبود مستمر را فرایند اعمال تغییرات مستمر در سازمان می‌دانند که در آن، سازمان برای تحقق خط مشی و اهداف کلان خود روی ارتقای اثربخشی یا کارایی فعالیت‌های خود تمرکز می‌کند (مظلومی و همکاران، 1393).

اعتماد سازمانی

اعتماد سازمانی به‌عنوان انتظارات مثبت افراد دربارۀ شایستگی، قابلیت اطمینان و خیرخواهی اعضای سازمان و همچنین اعتماد سازمانی بنیادی درون سازمان تعریف می‌شود (Ellonen et al., 2008).

اعتماد سازمانی در تمامی ابعاد زندگی اجتماعی، اهمیت فراوانی دارد. اعتماد، دوستی‌های انفرادی را ارتقا می‌دهد، مذاکرات مطلوب و شرایط مذاکره ایجاد می‌کند و همچنین هزینه‌های مبادله بین افراد را کاهش می‌دهد. ایجاد اعتماد سازمانی ممکن است به‌عنوان روش مهمی برای حل اختلافات سیاسی بین‌المللی دیده شود (Yu et al., 2018).

مورگان و هانت[11] اعتماد سازمانی را اطمینان به قابلیت و درستی شریک مبادله تعریف می‌کنند. اعتماد سازمانی، «حالتی روانشناختی است که هدف آن، پذیرش آسیب‌پذیری براساس انتظارات مثبت از اهداف یا رفتار دیگران است». اعتماد سازمانی، پدیده‌ای پویاست که شامل توسعۀ اعتماد اولیه، رشد، اصلاح و حفاظت، تخریب اعتماد سازمانی و اصلاح آن است (Bozic et al., 2019). مگوایر و فیلیپس[12](2008) اعتماد سازمانی را «انتظار فردی از سیستم‌های سازمان‌یافته یا پیش‌بینی‌پذیر که با حسن نیت عمل می‌کنند» تعریف کردند؛ بنابراین، هنگامی که به اعتماد سازمانی نگاه می‌شود، مرجع اعتماد سازمانی، مجموعه یا سیستمی از حمایت‌کننده‌های متعدد، به جای یک فرد یا یک گروه خاص است، اعتماد سازمانی از ارزیابی‌های کارمندان گرفته شده است که آیا سازمان، صلاحیت پاسخگویی به اهداف و مسئولیت‌های خود (توانایی سازمانی) را دارد و به اصول اخلاقی پذیرفته‌شده در روابط خود با صاحبان منافع مختلف پایبند است (Verburg et al., 2018).

اعتماد در سازمان، زمینه‌ای را ایجاد می‌کند که در آن نگرش‌ها یا ادراک مثبت، عملکرد بهتر و همکاری بیشتری احتمال دارد. اعتماد به سازمان، نشان‌دهندۀ درک یک کارمند از روابط مبادلات با سازمان آنهاست؛ زیرا اعتماد سازمانی به‌عنوان نتیجه‌ای از تجربیات و دانش گردآوری‌شده دربارۀ سازمان گسترش می‌یابد (Ozyilmaz et al., 2018).

الونن و همکاران[13] (2008)، اعتماد سازمانی را به دو بعد اعتماد بین شخصی (ارتباطی) و غیرشخصی تفکیک کردند. آنها در این مطالعه، هر دو نوع اعتماد سازمانی، یعنی اعتماد شخصی و غیرشخصی را بررسی کردند. اعتماد شخصی به دو بعد تقسیم می‌شود: اعتماد افقی که به اعتماد بین کارکنان مربوط می‌شود و اعتماد عمودی که به اعتماد سازمانی بین کارکنان و مدیرانشان برمی‌گردد. این اعتمادها براساس صلاحیت، خیرخواهی و یا اعتبار است. در این پژوهش، نوع غیرشخصی اعتماد سازمانی، اعتماد نهادی نام گرفته است .اعتماد غیرشخصی در حوزه‌های سازمانی، بسیار کم مطالعه شده است. اعتماد نهادی به اعتماد اعضا به استراتژی و چشم‌انداز سازمان، شایستگی تجاری و فناوری آن، ساختارها و فرایندهای منصفانه و سیاست‌های منابع انسانی سازمان اشاره کند (شیرازی و همکاران، 1391).

 

اینرسی سازمانی

اینرسی سازمانی، تمایل یک سازمان برای ماندن در مسیر یکسان و نپذیرفتن تغییر است. اینرسی سازمانی، ایستادگی در مقابل خارج‌شدن از شکل و عملکرد قبلی است. اگر کارآمد باشد، اینرسی سازمانی، بدون هزینه و مسلماً سودمند است. با این حال، اگر به شکل یا شیوۀ ناکارآمد باشد، اینرسی سازمانی، یک مشکل است. درواقع، شواهد نشان می‌دهد اینرسی سازمانی با تأکید بر روش‌های فعلی، شیوه‌ای ناکارآمد است (Sillic, 2019).

مفهوم اینرسی سازمانی را سینگ و لومسدن[14](1990) با استفاده از نظریۀ بوم‌شناسی سازمانی برای توضیح سیستم پیچیده بین سازمان و محیط آن و پدیده‌ای که در آن، سازمان‌ها در مواجهه با تغییرات محیطی، به‌راحتی تغییر نمی‌کنند، ارائه شده است (جعفری و همکاران، 1397).

اینرسی سازمانی، انعطاف‌ناپذیری یا چسبندگی، موضوعی است که مدت‌ها در کانون توجه پژوهشگران در حوزۀ علوم مدیریتی قرار داشته است. اینرسی سازمانی، نشان‌دهندۀ ضعف ساختارهای مقاوم و تکرارشدنی است که قابلیت اطمینان و پاسخگویی سازمان‌ها را تضمین می‌کند. مشکل اصلی در اینرسی سازمانی این است که معمولاً زمانی وجود آن تشخیص داده می‌شود که نیاز به تغییر ایجاد می‌شود که به‌طور عمده، محرک‌های خارجی مانند تغییرات در بازار، آن را به وجود می‌آورد؛ بنابراین، فرایند سازگاری سازمان با محیط، مستلزم آن است که سازمان بر نیروهای اینرسی سازمانی موجود در یک سازمان غلبه کنند (Mikalef et al., 2018).

مفهوم اینرسی سازمانی برای رفتار انسان نیز به کار می‌رود که نشان می‌دهد افراد، اغلب، روش‌های قدیمی را در مواجهه با مشکلات به کار می‌برند. رویکردهای حل مشکل و استدلال‌های مشابه عادی برای صرفه‌جویی در زمان و همچنین پرهیز از ریسک به کار گرفته می‌شود. در زمینة تغییر استراتژیک، اینرسی به‌عنوان تمایل به باقی‌ماندن در وضعیت موجود و مقاومت در مقابل باز طراحی استراتژی سازمان خارج از شکل جاری آن تعریف شده است (غفاری و رستم‌نیا، 1396). اینرسی سازمانی به صورت‌های مختلف بر سازمان تأثیر می‌گذارد و در مواردی که عملکرد ضعیف است می‌تواند ناتوانی در پذیرش ریسک یا مشکلات برای تصمیم‌گیری کارآمد را به حداقل برساند یا می‌تواند به سبک‌های رهبری متمرکز بر توسعۀ سازمان کمک کند (Amiripour et al., 2017).

از آنجا که تقلید و جایگزینی دانش خاص دشوار است، عواملی که دانش خاص را در اختیار دارند تمایلی به ترک دانش فعلی خود برای کسب دانش جدید از خود ندارند؛ بنابراین، نداشتن تمایل به کسب دانش جدید و تمایل به استفاده از دانش اختصاصی خود در حل مشکلات به اینرسی دانش منجر می‌شود. دانش خاص، مزایایی را فراهم می‌کند؛ بنابراین، عوامل مزبور با قدرت توزیع منابع، به مشارکت در یادگیری سازمانی، نوآوری یا تغییرات ساختاری تمایلی ندارند؛ زیرا ممکن است مزایای خود را از دست بدهند که موجب سستی ساختار درون سازمان می‌شود؛ به عبارت دیگر، اینرسی دانش برای یادگیری سازمانی و نوآوری سازمانی، مضر است و به اینرسی ساختاری درون سازمانی منجر می‌شود (Hung et al., 2015)

 اینرسی سازمانی در معنای واقعی خود، ذاتاً نسبی است که در امتداد دو بعد زمان و فضا آشکار می‌شود. ابعاد فضایی اینرسی سازمانی در دو حوزۀ ساختاری اجتماعی و مادی است. حوزۀ اجتماعی، دربردارندۀ فعالیت‌های انسانی با نگرش و باور خودشان است که در سیستم‌های اجتماعی نهادینه شده است. درمقابل، قلمرو مادی، شامل نهادهای مشخص (به‌عنوان مثال، مصنوعات فناوری اطلاعات) در زیرساخت‌های کلان است. اینرسی سازمانی در عدم تقارن جوامع اجتماعی و مادی ظاهر می‌شود؛ به عبارت دیگر، یک تغییر مهم هدفمند در یک قلمرو که به قلمرو دیگر منتقل نمی‌شود؛ به‌گونه‌ای که در تعامل بازگشتی تضاد وجود دارد (Schmid, 2019).

 

فرایند شکل‌گیری اینرسی سازمانی

براساس پژوهش لارسن و لومی[15](2005) عموماً اینرسی سازمانی از دو مؤلفۀ قواعد استانداردشده و میل به بنیادگرایی نشئت می‌گیرد. دو مؤلفۀ دیگر با عنوان اندازۀ سازمان و قدمت سازمان، میل به اینرسی سازمانی را تشدید می‌کنند؛ به‌گونه‌ای که پژوهش‌ها نشان داده است اندازه و قدمت سازمان، رابطۀ مستقیمی با اینرسی سازمانی دارد. در صورتی که ساختارهای قبلی فروپاشی شود و کوشش مدیران برای تغییر و مبارزه با اینرسی سازمانی انجام شود، ساختاری بازسازی‌شده براساس شرایط محیطی و همگام با خلاقیت و نوآوری ظهور خواهد کرد (سپهوند و همکاران، 1396).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1- شکل‌گیری اینرسی سازمانی (سپهوند و همکاران، 1396)

Fig 1- Formation of organizational inertia (Sepahvand et al., 2017)

 

 

ابعاد اینرسی سازمانی

ابعاد مختلف اینرسی سازمانی عبارتند از: 1- اینرسی بینشی[16]: منظور از اینرسی بینشی، نداشتن درک درست از تغییرات محیطی سازمان است. اینرسی بینشی، وقفه در چرخۀ یادگیری سازمانی است. 2- اینرسی روانشناختی[17]: اعضای سازمان، اغلب صرف‌نظر از میزان ضروری‌بودن تغییرات، در مقابل آنها مقاومت می‌کنند. مقاومت در برابر تغییر در اعضای سازمان، اغلب به اینرسی روانشناختی تبدیل می‌شود. 3- اینرسی عملی[18]: بعد دیگر اینرسی سازمانی، اینرسی عملی است. اینرسی عملی یا اینرسی سازمانی در اقدام زمانی رخ می‌دهد که پاسخ مدیریتی به فعالیت‌های محیطی بسیار کند است و یا اینکه اطلاعات گردآوری‌شده برای اجرای یک اقدام آگاهانۀ مفید برای سازمان ناکافی است. در تقابل با اینرسی بینشی گفتنی است اینرسی سازمانی در عمل و اقدام بعد از تجزیه‌وتحلیل محیط و کنکاش محیطی شکل می‌گیرد (جعفری و همکاران، 1397).

تسای و همکاران[19](2008) اینرسی سازمانی را مهم‌ترین مانع شناسایی تهدیدهای محیطی برای سازمان می‌دانند که باعث می‌شود سرعت تطبیق‌پذیری سازمان با محیط کند شود. اینرسی سازمانی، مانعی بر سر راه ایجاد تغییر و تحول سازمانی و همچنین اثربخشی سازمانی در کشورهای در حال توسعه است. استفی هاگ[20] (2014) اینرسی سازمانی را مانعی در پذیرش فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌داند ( به نقل از جعفری و همکاران، 1397).

 

پیشینه و فرضیه‌های پژوهش

اسلامیه و بنیسی (1397) در پژوهشی با نام «تحلیل روابط بین توانمندسازی منابع انسانی با چابکی و یادگیری سازمانی» برای تحلیل روابط توانمندسازی منابع انسانی با چابکی و یادگیری سازمانی انجام داده‌اند. جامعۀ آماری پژوهش را کلیّۀ دبیران زن و مرد مقطع متوسط شهر ری تشکیل شده است. ابزار گردآوری داده‌ها پرسش‌نامه است. نتایج نشان داده است بین توانمندسازی منابع انسانی با چابکی و یادگیری سازمانی، رابطۀ مثبت وجود دارد.

سپهوند و همکاران (1396) در پژوهشی با نام «شناسایی و اولویت‌بندی عوامل ایجاد‌کنندۀ اینرسی سازمانی با استفاده از روش دلفی فازی» با بررسی جامعۀ آماری مدیران میانی سازمان‌های دولتی شهر خرم‌آباد با استفاده از ترکیب روش کمّی و کیفی، نخست با استفاده از داده‌های کیفی به‌دست‌آمده از مطالعات اکتشافی، شامل بررسی متون اکتشافی و انجام‌دادن مصاحبه‌های اکتشافی عوامل ایجادکنندۀ اینرسی سازمانی را مشخص؛ سپس با استخراج عوامل، آنها را با پژوهش زمینه‌یابی ارزیابی کردند. نتایج پژوهش نشان داد ترس و روحیۀ محافظه‌کاری، تهدید موقعیت شغلی، استرس و اضطراب، نداشتن درک درست از تغییرات محیطی، انجماد فکری، دفاع روانشناختی و ناآگاهی از علت تغییر، مهم‌ترین عوامل ایجاد اینرسی سازمانی است.

هویدا و همکاران (1394) در پژوهشی با نام «نقش ارتباطات سازمانی اثربخش و اعتماد سازمانی در توسعه و بهبود نوآوری سازمانی مدارس»، نقش اعتماد سازمانی و ارتباطات اثربخش را در توسعه و بهبود نوآوری سازمانی مدارس در آموزش‌وپرورش شهرستان طبس با استفاده از توزیع پرسش‌نامه بررسی کردند. یافته‌های این پژوهش نشان داد اعتماد سازمانی و مؤلفه‌های آن با ارتباطات سازمانی و نوآوری سازمانی مدارس، رابطۀ مثبت و معناداری دارد همچنین اعتماد سازمانی بر ارتباطات سازمانی و نوآوری سازمانی مدارس هم به‌طور مستقیم و هم به‌طور غیرمستقیم تأثیر می‌گذارد. نوآوری نیازمند کوشش دسته‌جمعی کلیّۀ افراد و واحدهای درون سازمان است و وقتی در یک سازمان، ارتباطات شفاف و اثربخش وجود داشته باشد و کارکنان با یکدیگر به‌راحتی ارتباط برقرار کنند، این تسهیل کنش جمعی به خلق نوآوری در سازمان منجر می‌شود.

بازیک و همکاران[21] (2019) در پژوهشی با نام «چشم‌انداز زمینه‌های استراتژیک دربارۀ اصلاح اعتماد سازمانی» چهار مورد از سازمان‌های خرده‌فروشی را بررسی کردند که هر چهار مورد به اصلاح اعتماد سازمانی متعهد بودند که از این چهار مورد دو مورد به تعهد خود عمل کردند و دو مورد دیگر به تعهدات خود عمل نکردند. در این مطالعه، راهبردهای اعتماد سازمانی در هر دو گروه مقایسه شد و نتایج نشان داد سازمان‌های بی‌قاعده مجبور به اجرای اعتماد سازمانی در سازمان شدند و سازمان‌های بی‌عیب نیز با استفاده از استراتژی‌های خاص برای بازگرداندن اعتماد سازمانی، به دنبال آن بودند که خود را از نقض‌کنندگان متمایز کنند.

بریکس[22] (2019) پژوهشی با نام «دوسوتوانی و یادگیری سازمان: بازبینی و بازپیوند ادبیات» انجام داد. هدف این پژوهش، بررسی چگونگی پیشرفت فرایندهای اکتشاف و بهره‌برداری، به‌طور برابر در ادبیات دوسوتوانی سازمانی و یادگیری سازمانی است؛ زیرا جیمز مارس[23]، مقالۀ اصلی خود را در سال 1991 منتشر کرد. این مطالعه، مفهومی است و هیچ دادۀ تجربی در آن استفاده نشده است. این مطالعه، دو یافتۀ مهم دارد: اول، یک مدل به‌روزرسانی‌شده برای تعادل اکتشاف و بهره‌برداری در داخل و بین سازمان‌های سازنده به‌عنوان بخشی از مبانی نظری ایجاد شده است. دوم، مدل‌های چندسطحی یادگیری سازمانی برای انتقاد و درک بیشتر دربارۀ فرایندهای اکتشاف و بهره‌برداری در نوع‌های موجود از ابعاد سازمانی استفاده می‌شود.

وربرگ و همکاران[24] (2018) در پژوهشی با نام «نقش سیستم‌های کنترل سازمانی در کارکنان، اعتماد سازمانی و نتایج عملکرد»، نحوۀ کنترل سازمانی را بر اعتماد سازمانی کارکنان بررسی کردند. در این پژوهش، داده‌های 105 نفر از مدیران و کارفرمایان شرکت‌های خدمات حرفه‌ای در سنگاپور بررسی شده است. نتایج این مطالعه، دیدگاه کنترل و اعتماد سازمانی ناسازگار با سیستم‌های مدیریتی‌ را به چالش کشید و نشان داد اعتماد سازمانی با اجرای کنترل‌های سازمانی به دست می‌آید. کنترل‌ها هم به‌طور مستقیم و هم با افزایش اعتماد سازمانی، عملکرد کارمندان را افزایش می‌دهند.

یو و همکاران[25] (2018) در پژوهشی با نام «مطالعه‌ای تجربی روی اعتماد سازمانی، روابط کارمند و سازمان و رفتار نوآورانه از دیدگاه مبادلۀ اجتماعی و پایداری سازمانی»، ترکیب تبادل اجتماعی و نظریۀ مشارکت و انگیزه را به‌عنوان چارچوب نظری کلی، محیطی نوآورانه را به‌عنوان شرایط مرزی و اعتماد سازمانی را به‌عنوان سازوکار میانجی برای توضیح زمان و چگونگی رابطۀ کارکنان سازمان با رفتار نوآورانه در محل کار بررسی کردند. در این پژوهش از روش مطالعۀ میدانی استفاده شده است. نتایج نشان داد خلاقیت به‌طور مثبت، رفتار نوآورانه را ازطریق اعتماد سازمانی پیش‌بینی می‌کند و محیطی نوآورانه، تأثیر غیرمستقیم رابطۀ کارکنان سازمان را بر رفتار نوآورانه از طریق اعتماد سازمانی تعدیل می‌کند.

هاریهاران و فایوکناند[26] (2018) در پژوهشی با نام «چشم‌انداز یادگیری سازمانی»، مبانی نظری یادگیری سازمانی را از دیدگاه‌های مختلف بررسی کردند. این دیدگاه، چهار جریان مفهومی متفاوت را شکل می‌دهد: شناختی، رفتاری شناختی، سازه اجتماعی و شناختی-اجتماعی. دیدگاه شناختی-اجتماعی، یادگیری سازمانی را در روشی جامع مرتبط با شناخت، ساختار اجتماعی و رفتار بررسی می‌کند. این دیدگاه همچنین فرایند یادگیری سازمانی را توضیح می‌دهد. تجزیه‌وتحلیل دقیق نشان می‌دهد دیدگاه‌های شناختی و شناختی-اجتماعی بر پژوهشگرانی که یادگیری سازمانی را مطالعه می‌کنند، تأثیر می‌گذارد.

هوانگ و همکاران[27] (2013) در پژوهشی با نام «غلبه بر اینرسی سازمانی برای تقویت نوآوری مدل کسب‌وکار»، چگونگی نوآوری باز در اینرسی سازمانی را برای ایجاد نوآوری در مدل کسب‌وکار و بهبود عملکرد شرکت با استفاده از پرسش‌نامه بررسی کردند. در این مطالعه از 141 شرکت تولیدی کوچک و متوسط در تایوان به‌عنوان موضوع پژوهشی استفاده شده است. یافته‌ها نشان داد نوآوری باز، تأثیر متقابل مهمی بر رابطۀ نوسان سازمانی و نوآوری مدل کسب‌وکار و رابطۀ اینرسی سازمانی و عملکرد شرکت دارد. نوآوری مدل کسب‌وکار نیز تأثیر مثبتی بر عملکرد شرکت دارد.

لیائو و همکاران[28] (2008) در پژوهشی با نام «رابطۀ اینرسی دانش، یادگیری سازمانی و نوآوری سازمان»، روابط اینرسی دانش، یادگیری سازمانی و نوآوری سازمانی را بررسی کردند. در این پژوهش برای گردآوری داده‌ها از سازمان‌های دولتی و همچنین شرکت‌های دولتی و خصوصی از پرسش‌نامه استفاده شده است نتایج نشان می‌دهد رابطۀ سه متغیر به شرح ذیل است: اول، اینرسی سازمانی دانش ازطریق یادگیری سازمانی، تأثیر متقابلی بر نوآوری سازمانی دارد. دوم، هنگامی که یک عضو از یک سازمان، اینرسی سازمانی بیشتر یا کمتر یادگیری دارد، عملکرد یادگیری سازمانی بهتر خواهد شد.

براساس پژوهش جیانگ و چن[29] (2017)، اعتماد سازمانی، آثار مثبت و معناداری بر یادگیری سازمانی دارد. اعتماد سازمانی باعث اعتماد بیشتری می‌شود و فضای اعتماد سازمانی زیاد، یادگیری سازمانی را افزایش می‌دهد. در سازمانی با تکنولوژی پیشرفته، کارکنانی که اعتماد سازمانی بیشتری در میان همکاران خود دارند، بیشتر به انجام‌دادن رفتارهایی مایل هستند که به نفع سازمان و ارتقای خلاقیت سازمانی است.

نتایج پژوهش عبدالله‌زاده دلاوری و ضامنی (1393) نشان می‌دهد بین مؤلفه‌های اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی، رابطه وجود دارد. بین مؤلفه‌های اعتماد سازمانی بجز درستی و صداقت و یادگیری سازمانی، رابطۀ معناداری وجود دارد.

براساس پژوهش طاهری لاری و همکاران (1392) بین اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی، رابطۀ مثبت و معنی‌داری وجود دارد؛ بنابراین، گفتنی است یکی از نکات مهم در ارتقای وضعیت یادگیری سازمانی، اعتماد سازمانی است؛ به عبارت دیگر، اگر بتوان وضعیت اعتماد سازمانی را در سازمان بهبود داد، می‌توان توقع داشت فرایند یادگیری سازمانی نیز به سمت بهبود، تسهیل می‌شود. همچنین بین اعتماد عمودی و یادگیری سازمانی و بین اعتماد نهادی و یادگیری سازمانی، رابطۀ مثبت و معنی‌داری وجود دارد.

یافته‌های پژوهش فرهنگ و همکاران (1389) نشان داد رابطۀ معناداری بین متغیرهای مؤلفۀ اعتماد جانبی و اعتماد عمودی و نهادی با یادگیری سازمانی وجود دارد. همچنین نتایج رگرسیون چندمتغیره نشان داد متغیر مؤلفۀ اعتماد عمودی-مؤسسه‌ای بر یادگیری سازمانی، تأثیر مستقیم دارد؛ اما تأثیر مؤلفۀ اعتماد جانبی بر یادگیری سازمانی معنادار نیست. براساس مدل مفهومی این پژوهش، تغییر در دانش سازمانی و تسهیم دانش، که هدف یادگیری سازمانی است، بدون اعتمادسازی بین کارکنان و مدیر و مؤسسه دانشگاهی امکان‌پذیر نیست؛ زیرا اعتماد سازمانی موجب ایجاد فضای آزمایش و تجربه و تقسیم و تسهیم دانش در دانشگاه‌ها می‌شود.

براساس پژوهش شریفی راد (2010)، اینرسی تجربه، تأثیر مثبتی در یادگیری سازمانی دارد؛ در حالی که تأثیر اینرسی یادگیری بر یادگیری سازمانی منفی است (اینرسی یادگیری و تجربه، دو بعد اینرسی دانشی است). پژوهش‌ها نشان داد وقتی عضو یک سازمان اینرسی تجربه یا اینرسی یادگیری کمتر داشته باشد، عملکرد یادگیری سازمانی بهتر خواهد شد؛ بنابراین با توجه به پژوهش‌های انجام‌شده و توجه کمتر به متغیر اینرسی سازمانی در پژوهش‌ها، مدل مفهومی پژوهش بدین صورت است:

 

 

 

 

 

شکل 2- مدل مفهومی پژوهش

Fig 2- Conceptual model of research

 

 

با توجه به چارچوب نظری، فرضیه‌های ذیل برای این پژوهش در نظر گرفته شد:

1) اعتماد سازمانی بر یادگیری سازمانی در سازمان منابع طبیعی و آبخیزداری استان اصفهان تأثیر دارد.

2) اینرسی سازمانی در تأثیر بین اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی، نقش میانجی دارد.

3) اعتماد جانبی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

4) اعتماد عمودی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

5) اعتماد نهادی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

 

روشپژوهش

این پژوهش ازلحاظ هدف، کاربردی و ازلحاظ گردآوری اطلاعات، توصیفی- همبستگی است. جامعۀ آماری از مدیران و معاونان و کارشناسان فعال در ادارۀ کل منابع طبیعی و آبخیزداری استان اصفهان تشکیل می‌شود که حدود 300 نفر هستند. روش نمونه‌گیری، تصادفی-طبقه ای متناسب با حجم است. برای تعیین حجم نمونه از جدول مورگان استفاده شد که دقت نمونه‌گیری برابر با 5 درصد فرض شد و با توجه به اطلاعات جدول شمارۀ 1، حجم نمونه، 169 نفر به دست آمد. تعداد 170 پرسش‌نامه توزیع شد که 160 پرسش‌نامۀ تحلیل‌پذیر جمع‌آوری شد.

 

 

جدول 1- تعداد نمونه در هر بخش

Table 1- Number of samples in each section

بخش‌ها

تعداد در جامعه

تعداد در نمونه

تعداد پرسش‌نامۀ جمع‌آوری‌شده

غرب

47

26

23

شمال

49

28

27

شمال غرب

24

14

14

جنوب غرب

34

19

14

مرکزی

146

82

82

کل

300

169

160

 

 

داده‌ها با استفاده از پرسش‌نامه شامل 21 پرسش اعتماد سازمانی براساس پرسش‌نامۀ گویر و دمیرداگ[30] (2014)، 17 پرسش یادگیری سازمانی از پرسش‌نامۀ نیف (2001) و 9 پرسش اینرسی سازمانی براساس پرسش‌نامۀ هوانگ و همکاران (2013) جمع‌آوری شد. همچنین برای پاسخ به پرسش‌های پرسش‌نامه از طیف 5 گزینه‌ای لیکرت استفاده شد. در این پژوهش، روش‌های روایی محتوایی و روایی سازه به کار رفت تا مشخص شود پرسش‌نامۀ مدنظر تا چه اندازه، متغیرهای موضوع پژوهش را به‌درستی اندازه‌گیری کرده است.

روایی محتوایی پرسش‌نامه را پنج‌تن از استادان متخصص گروه مدیریت دانشگاه اصفهان تأیید کردند. برای بررسی روایی سازه از تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد. برخی از پژوهشگران، بار عاملی بیشتر از 5/0، برخی بار عاملی بیشتر از 4/0 را مناسب دانسته‌اند و برخی حتی به بار عاملی بیشتر از 3/0 نیز استناد کرده‌اند. در این پژوهش، بار عاملی بیشتر از 4/0 ملاک تصمیم‌گیری قرار گرفت. با توجه به جدول بارهای عاملی، همۀ پرسش‌ها به غیر از پرسش‌های 3، 8، 21، 26، 27 و 42، مقادیر مناسبی دارند (مقادیر بیشتر از 4/0). این شش پرسش در تحلیل داده‌ها حذف شد.

 

جدول 2- نتایج تحلیل عاملی تأییدی

Table 2- Results of confirmatory factor analysis

متغیر

ابعاد

آیتم‌ها

بارهای عاملی

وضعیت

یادگیری سازمانی

چشم‌انداز مشترک

Q1

77/0

مناسب

Q2

82/0

مناسب

Q3

23/0

نامناسب

فرهنگ سازمانی

Q4

82/0

مناسب

Q5

78/0

مناسب

کار و یادگیری تیمی

Q6

92/0

مناسب

Q7

58/0

مناسب

رهبری مشارکتی

Q8

26/0

مناسب

Q9

61/0

مناسب

Q10

78/0

مناسب

Q11

73/0

مناسب

توسعۀ شایستگی کارکنان

Q12

69/0

مناسب

Q13

73/0

مناسب

ساختار سازمانی

Q14

78/0

مناسب

Q15

61/0

مناسب

استراتژی

Q16

82/0

مناسب

Q17

76/0

مناسب

اعتماد سازمانی

عمودی

Q18

55/0

مناسب

Q19

56/0

مناسب

Q20

54/0

نامناسب

Q21

35/0

نامناسب

Q22

68/0

مناسب

Q23

75/0

مناسب

Q24

73/0

مناسب

Q25

58/0

مناسب

Q26

26/0

نامناسب

Q27

25/0

نامناسب

جانبی

Q28

47/0

مناسب

Q29

64/0

مناسب

Q30

79/0

مناسب

Q31

69/0

مناسب

نهادی

Q32

57/0

مناسب

Q33

56/0

مناسب

Q34

54/0

مناسب

Q35

66/0

مناسب

Q36

69/0

مناسب

Q37

64/0

مناسب

Q38

71/0

مناسب

اینرسی سازمانی

بینشی

Q39

82/0

مناسب

Q40

90/0

مناسب

Q41

70/0

مناسب

Q42

32/0

نامناسب

Q43

61/0

مناسب

عملی

Q44

71/0

مناسب

Q45

73/0

مناسب

روانشناسی

Q46

89/0

مناسب

Q47

63/0

مناسب

 

 

پایایی پرسش‌نامه با استفاده از روش آلفای کرونباخ پژوهش به دست آمده است. میزان آلفای کرونباخ برای یادگیری سازمانی 816/0، اعتماد سازمانی 858/0 و اینرسی سازمانی 835/0 به دست آمد.

 

 

 

 

شکل 3- تحلیل عاملی تأییدی مربوط به متغیر یادگیری سازمانی

Fig 3- Confirmatory factor analysis related to organizational learning variable

 

 

همانگونه که در شکل شمارۀ 3 مشاهده می‌شود، تمامی بارهای عاملی بجز پرسش‌های 3 و8 بزرگ‌تر از 4/0 است که در برازش مدل کلی این پرسش‌ها حذف شده‌اند.

 

 

شکل 4- تحلیل عاملی مربوط به متغیر اعتماد سازمانی

Fig 4- Factor analysis related to organizational trust variable

 

 

همانگونه که در شکل شمارۀ 4، نتایج تحلیل عاملی تأییدی مربوط به متغیر اعتماد سازمانی نشان داده شده است، تمامی بارهای عاملی بجز پرسش‌های 21 و 26 و27 از 4/0 بزرگ‌تر است که این پرسش‌ها در برازش کلی حذف شده‌ است.

 

 

شکل 5- تحلیل عاملی تأییدی مربوط به متغیر اینرسی سازمانی

Fig 5- Confirmatory factor analysis related to organizational inertia variable

 

 

همانگونه که در شکل شمارۀ 5، نتایج تحلیل عاملی تأییدی مربوط به متغیر اینرسی سازمانی نشان داده شده است، بارهای عاملی بجز پرسش 42 بزرگ‌تر از 4/0 است که در برازش مدل کلی، این پرسش‌نامه حذف شده است.

 

تجزیه‌وتحلیلداده‌ها

فرضیه‌ها در قالب مدل معادلات ساختاری بررسی و مسیر مدل ساختاری ارزیابی شد. هر مسیر متناسب با یکی از فرضیه‌های مدل است که اعداد روی پیکان‌ها ضریب مسیر را نشان می‌دهد. آزمون هر فرضیه با بررسی مقدار بحرانی و معناداری بین هر متغیر با متغیر وابسته است. در صورتی که مقدار بحرانی، بیشتر از 96/1 باشد فرضیه پذیرفته می‌شود و ضریب بتا یا همان ضریب مسیر، میزان تأثیرگذاری متغیر مستقل بر متغیر وابسته را نشان می‌دهد.

فرضیۀ اصلی اول: اعتماد سازمانی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

 

 

جدول 3- نتیجۀ آزمون فرضیۀ اصلی اول

Table 3- Test result of the first main hypothesis

مسیر

ضریب بتا

مقدار بحرانی

P

نتیجۀ آزمون

اعتماد سازمانی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

56/0

539/2

01/0

تأیید

 

 

در جدول شمارۀ 3، نتیجۀ آزمون فرضیۀ اول نشان داده شده است. در صورتی که مقدار بحرانی، بیشتر از 96/1 باشد، فرضیه تأیید می‌شود. با توجه به جدول، مقدار بحرانی، بیشتر از 96/1 است؛ بنابراین، فرضیه تأیید می‌شود؛ به عبارت دیگر، اعتماد سازمانی بر یادگیری سازمانی با مقدار 56 درصد، تأثیر معنادار دارد.

فرضیۀ فرعی اول: اعتماد جانبی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

 

 

 

شکل 6- فرضیۀ فرعی اول

Fig 6- The first sub-hypothesis

 

جدول 4- نتیجۀ آزمون فرضیۀ فرعی اول

Table 4- The result of the first sub-hypothesis test

مسیر

ضریب بتا

مقدار بحرانی

P

نتیجۀ آزمون

اعتماد جانبی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

17/0

653/1

098/0

تأییدنشدن

 

 

در جدول شمارۀ 4، نتیجۀ آزمون فرضیه نشان داده شده است. با توجه به اینکه مقدار بحرانی، کمتر از 96/1 است، این فرضیه رد می‌شود؛ به عبارت دیگر، اعتماد جانبی بر یادگیری سازمانی تأثیر ندارد.

فرضیۀ فرعی دوم: اعتماد عمودی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

 

 

 

 

شکل 7- مدل فرضیۀ فرعی دوم

Fig 7- Model of the second sub-hypothesis

جدول 5- نتیجۀ آزمون فرضیۀ فرعی دوم

Table 5- The result of the second sub-hypothesis test

مسیر

ضریب بتا

مقدار بحرانی

P

نتیجۀ آزمون

اعتماد عمودی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

55/0

140/4

000/0

تأیید

 

 

در جدول شمارۀ 5، نتیجۀ آزمون فرضیه نشان داده شده است. مقدار بحرانی، بیشتر از 96/1 است؛ بنابراین، فرضیه تأیید می‌شود؛ به عبارت دیگر، اعتماد عمودی بر یادگیری سازمانی با مقدار 55 درصد، تأثیر معنادار دارد.

فرضیۀ فرعی سوم: اعتماد نهادی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

 

 

 

 

شکل 8- مدل فرضیۀ فرعی سوم

Fig 8- Model of the third sub-hypothesis

جدول 6- نتیجۀ آزمون فرعی سوم

Table 6- The result of the third sub-test

مسیر

ضریب بتا

مقدار بحرانی

P

نتیجۀ آزمون

اعتماد نهادی بر یادگیری سازمانی تأثیر دارد.

27/0

523/2

012/0

تأیید

 

 

در جدول شمارۀ 6، نتیجۀ آزمون فرضیه نشان داده شده است. با توجه به اینکه مقدار بحرانی، بیشتر از 96/1 است، فرضیه تأیید می‌شود؛ به عبارت دیگر، اعتماد نهادی بر یادگیری سازمانی با مقدار 27 درصد، تأثیر معنادار دارد.

فرضیۀ اصلی دوم: اینرسی سازمانی در تأثیر بین اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی، نقش میانجی دارد.

 

جدول 7- نتیجۀ آزمون اصلی دوم

Table 7- The result of the second main test

مسیر

ضریب مسیر

معناداری

سطح اطمینان 95%

حد پایین

حد بالا

اینرسی سازمانی در تأثیر بین اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی، نقش میانجی دارد.

004/0-

371/0

149/0-

009/0

 

 

از روش بوت استرپ برای آزمودن یک متغیر میانجی بین دو متغیر دیگر استفاده می‌شود. در این روش، مقدار حد زیاد و کم متغیر میانجی بررسی می‌شود. اگر مقدار صفر را دربرگرفت، این متغیر نمی‌تواند به‌عنوان میانجی، نقش داشته باشد و در غیر این صورت، این متغیر در سطح اطمینان 95 درصد، تأثیر یک متغیر میانجی را نشان می‌دهد. در جدول شمارۀ 7، نتیجۀ آزمون نشان داده شده است. همانگونه که اطلاعات جدول نشان می‌دهد، مقادیر زیاد و کم متغیر اینرسی سازمانی، مقدار صفر را دربرمی‌گیرد؛ درنتیجه، این فرضیه رد می‌شود؛ به عبارت دیگر، اینرسی سازمانی با مقدار در رابطه بین اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی، نقش میانجی ندارد.

 

برآورد و آزمون الگوهای اندازه‌گیری (الگوهای عاملی تأییدی)

برای اینکه مشخص شود شاخص‌ها چه میزان روی الگوهای اندازه‌گیری، مطلوب است، ابتدا باید تمام الگوهای اندازه‌گیری را تحلیل کرد؛ بنابراین، ابتدا سه الگوی اندازه‌گیری مربوط به متغیرهای پژوهش، به‌طور مجزا آزموده می‌شود. شاخص‌های کلی برازش الگو برای الگوهای اندازه‌گیری در جدول شمارۀ 8 ارائه شده است.

 

 

جدول 8- شاخص‌های کلی برازش الگو برای الگوهای اندازه‌گیری

Table 8- General pattern fit indicators for measurement patterns

متغیر

CMIN/DF

CFI

GFI

RMSEA

RMR

یادگیری سازمانی

857/1

919/0

908/0

073/0

039/0

اعتماد سازمانی

444/1

936/0

885/0

053/0

05/0

اینرسی سازمانی

001/2

965/0

952/0

079/0

048/0

 

 

نتایج حاصل از اطلاعات ارائه‌شده در جدول شمارۀ 8 به شرح ذیل است:

مقدار کای اسکوئر بهنجارشده (CMIN/DF) در صورتی که بین 1 و 5 باشد، می‌توان نتیجه گرفت مقدار کای اسکوئر برای الگوی اندازه‌گیری مناسب است که با توجه به جدول، تمامی مقادیر بین 1 و 5 قرار گرفته‌اند.

هرچه میزان شاخص برازش تطبیقی (CFI) به 1 نزدیک‌تر باشد، مقدار آن برای الگوی اندازه‌گیری مناسب‌تر است و همانگونه که مشاهده می‌شود، این شاخص از 8/0 بیشتر است که نشانۀ برازش خوب داده‌ها از الگوست.

شاخص (GFI)، شاخص نیکویی برازش است که هرچه به 1 نزدیک‌تر باشد، الگو یا داده‌ها برازش بهتری دارند. در اینجا این شاخص، بیشتر از 8/0 است که نشانۀ برازش خوب داده‌ها از الگوست.

RMSEA یا شاخص ریشه دوم میانگین مربعات خطای برآورد، بر مبنای تحلیل ماتریس باقیمانده قرار دارد. الگوهای مطلوب، مقادیری کوچک‌تر از 1/0 دارند که با توجه به نتایج جدول، تمامی این مقادیر، کوچک‌تر از 1/0 است که نشانۀ برازش خوب الگوها از داده‌هاست.

ماتریس باقیمانده، یکی از ماتریس‌های مهمی است که هم برای ارزیابی برازش کلی و هم برازش جزئی به کار می‌رود. ریشه دوم میانگین مربعات باقیمانده یا RMR برای الگوهای کمتر از 05/0 نشان‌دهندۀ خطای اندک الگوها و برازش مطلوب آنهاست؛ بنابراین با توجه به مطالب ذکرشده می‌توان نتیجه گرفت الگوهای اندازه‌گیری، برازش خوبی دارد و داده‌ها به‌خوبی از الگوها حمایت می‌کند.

درادامه، نتایج تحلیل عاملی تمامی مدل‌ها برای آزمون مطلوب‌بودن بار عاملی مربوط به هر پرسش ارائه شده است.

جدول شمارۀ 9، شاخص‌های برازش مدل ساختاری را نشان می‌دهد که در مقایسه با مقادیر شاخص‌ها با برازش مناسب می‌توان نتیجه گرفت شاخص‌ها مقادیر مطلوبی دارد. در شکل شمارۀ 9، مدل ساختاری پژوهش نشان داده شده است.

 

 

جدول 9- شاخص‌های برازش مدل ساختاری

Table 9- Structural model fit indices

مدل مناسب

CMIN/DF

GFI

CFI

RMR

RMSEA

ساختاری

710/1

915/0

887/0

036/0

067/0

برازش مناسب

بین1 و 5

نزدیک به یک

نزدیک به یک

کمتر از 05/0

کمتر از 1/0

 

 

شکل 9- مدل ساختاری پژوهش

Fig 9- Structural model of research

 

 

بحث و نتیجه‌

در سازمان‌ها اعتماد سازمانی میان کارکنان و مدیران کمرنگ‌تر شده است که علت آن، پیچیده‌ترشدن سازمان‌ها و تغییرات نیاز مشتریان است؛ بنابراین، یکی از دغدغه‌های سازمان‌ها بخصوص، سازمان‌های بزرگ، ایجاد اعتماد سازمانی میان کارکنان و مدیران است. برای اینکه کارکنان به سمت یادگیری دانش جدید بروند، سازمان باید فضایی مناسب ایجاد کند؛ فضایی که در آن، افراد به همدیگر، اعتماد سازمانی کنند و روابطی اثربخش در سازمان داشته باشند؛ بنابراین با توجه به تغییرات سریع محیطی، سازمان منابع طبیعی همانند دیگر سازمان‌ها باید دائماً در حال تغییر و تحول باشد تا برای بقای خود، مزیت رقابتی به وجود آورد. اعتماد سازمانی موجب می‌شود افراد برای یادگیری دانش جدید دربارۀ کسب‌وکارشان و حل مسائل جدید سازمانی، انگیزۀ بیشتری پیدا کنند و از این طریق، بر میزان اینرسی سازمانی تأثیر زیادی بگذارند.

مطابق نتایج فرضیۀ اصلی اول، یعنی تأثیر اعتماد سازمانی بر یادگیری سازمانی کارکنان ادارۀ کل منابع طبیعی و آبخیزداری استان اصفهان، اعتماد سازمانی بر یادگیری سازمانی، تأثیر مثبت و معناداری دارد و میزان این تأثیر از حد متوسط نیز بیشتر است. با تبیین نتایج مذکور مشخص می‌شود اعتماد سازمانی از متغیرهایی است که موجب بسیاری از کوشش‌ها و رفتارهای مشارکتی می‌شود و در بسیاری از روابط بین فردی، نقش کلیدی دارد. همچنین زیادبودن اعتماد سازمانی، ضعف در سایر منابع لازم برای ارتقای بهره‌وری را تا حدی جبران می‌کند و با ایجاد آثار درون‌فردی و برون‌فردی بر روابط درون و برون سازمان اثر می‌گذارد (زاهد بابلان و کریمیان‌پور، 1394). همچنین نبود اعتماد در سازمان موجب می‌شود کارکنان از مطرح‌کردن ایده‌ها و نظرهای خود پرهیز ‌کنند؛ زیرا آنها نگرانند مبادا طرح‌ها و نقشه‌های آنها با شکست و ناکامی مواجه شود (حسن‌زاده و همکاران، 1393)؛ بنابراین با افزایش اعتماد سازمانی در سازمان، یادگیری سازمانی نیز افزایش می‌باید و با بهبود وضعیت اعتماد سازمانی در سازمان، سطح یادگیری سازمانی نیز بهبود می‌یابد. این نتیجه، مطابق یافته‌های تحقیقات جیانگ و چن (2017) و عبدالله‌زاده دلاوری و ضامنی (1393) و طاهری لاری و همکاران (1392) است.

مطابق نتایج فرضیۀ اصلی دوم، یعنی نقش میانجی اینرسی سازمانی در تأثیر بین اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی، اینرسی سازمانی، میانجی نیست. نقش میانجی اینرسی سازمانی در رابطۀ اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی در مطالعات پیشین بررسی نشده است. مطابق یافته‌های امیرپور و همکاران (2017)، اینرسی به صورت‌های مختلف بر سازمان تأثیر می‌گذارد و در مواردی که عملکرد ضعیف است، ناتوانی در پذیرش ریسک یا مشکلات برای تصمیم‌گیری کارآمد را به حداقل می‌رساند یا به سبک‌های رهبری متمرکز بر توسعۀ سازمان کمک می‌کند.در ارتباط بین یادگیری سازمانی و اینرسی سازمانی، نتایج پژوهش شریفی راد (2010) نشان می‌دهد اینرسی تجربه، تأثیر مثبتی بر یادگیری سازمانی دارد؛ در حالی که تأثیر اینرسی یادگیری بر یادگیری سازمانی منفی است (اینرسی یادگیری و تجربه، دو بعد اینرسی دانشی است).

مطابق نتایج فرضیۀ فرعی اول، اعتماد جانبی بر یادگیری سازمانی تأثیر ندارد. مطابق نتیجۀ به‌دست‌آمده، سازمان‌هایی که میزان اعتماد در آنها کمتر است، تمایل بیشتری به نشان‌دادن وفاداری کارمند دارند، تمایل به رقابت کمتری دارند و میزان سود کمتری نسبت به سازمان‌های دارای میزان اعتماد زیاد دارند. در سال‌های گذشته، سطح اعتماد در سازمان‌ها کم بوده است و آنچه مورد تقاضای سازمان‌هاست عواملی است که به تشکیل دوبارۀ اعتماد کارمندان کمک می‌کند (Schuh et al., 2018). نتیجۀ به‌دست‌آمده از این فرضیه، مخالف پژوهش فرهنگ و همکارانش است. در سازمان‌های منابع طبیعی، کارشناسان به‌علت محرمانه‌بودن اطلاعات، بیشتر با مدیران خود در ارتباط هستند و کار مربوط به هر کارمند، مستقل از کارمندهای دیگر است و ارتباط آنان بسیار محدود است؛ بنابراین، این امر موجب شده است اعتماد میان کارکنان کاهش یابد و این فرضیه تأیید نشود.

مطابق نتایج فرضیۀ فرعی دوم، اعتماد عمودی بر یادگیری سازمانی، تأثیر مثبت و معناداری دارد و این تأثیر، بیشتر از حد متوسط است. مطابق این نتیجه، اعتماد، عنصر تسهیل‌کننده در فعالیت‌های سازمانی است. اعتماد درون سازمان غالباً به شکل اعتماد کارکنان به مدیر و اعتماد مدیران به کارکنان است. ایجاد نوعی احساس اعتماد به مدیران از سوی کارکنان، موجب می‌شود آنها به جای بدگمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان شرافتمندند. این اعتماد کمک می‌کند بی‌اطمینانی، ناامنی و ابهام در زمینۀ روابط بین کارکنان و مدیر از بین برود. اعتماد بین کارکنان و گروه‌های یک سازمان، متغیری مهم در حفظ ثبات بلندمدت سازمان و سلامت اعضای آن سازمان است (حسن‌زاده و همکاران، 1393). اعتماد کم به مدیر ارشد باعث می‌شود کارکنان، وقت و انرژی زیادی را صرف فکرکردن دربارۀ آیندۀ خود در شرکت، احتمال اخراج یا آیندۀ این شرکت کنند. برعکس، اعتماد به مدیریت ارشد به کارکنان اجازه می‌دهد بر کارهایی که باید انجام شود، متمرکز شوند (Mayer and Gavin, 2005)؛ بنابراین، زمانی که اعتماد عمودی (اعتماد میان کارکنان و مدیران) افزایش یابد، یادگیری سازمانی نیز در سطح بالاتری قرار می‌گیرد. همچنین با افزایش مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و افزایش راه‌های ارتباطی کارکنان با مدیران می‌توان بر یادگیری سازمانی، تأثیر زیادی گذاشت که مطابق یافته‌های طاهری لاری و همکاران (1392) و رحمانی‌منش و همکاران (2012) است.

مطابق نتایج فرضیۀ فرعی سوم، اعتماد نهادی بر یادگیری سازمانی، تأثیر مثبت و معناداری دارد. اعتماد نهادی از رفتار فرصت‌طلبانه جلوگیری می‌کند و مشارکت را ارتقا می‌دهد (حسن‌زاده و همکاران، 1393)؛ بنابراین، انتظار می‌رود با افزایش اعتماد نهادی در سازمان، یادگیری سازمانی نیز افزایش یابد. این نتیجه، مطابق یافته‌های پژوهش طاهری لاری و همکاران (1392) است.

در پایان، با توجه به نقش اعتماد سازمانی بر یادگیری سازمانی، راهکارهای ذیل برای مدیران، معاونان و کارمندان ادارۀ کل منابع طبیعی اصفهان پیشنهاد می‌شود:

الف. اداره‌های منابع طبیعی استان اصفهان، فضای اعتمادسازی در سازمان را ازطریق رعایت عدالت و انصاف میان کارکنان، داشتن رفتاری برپایۀ صداقت و درستی با کارکنان، اولویت قراردادن اهداف مشترک به جای اهداف فردی گسترش دهند. سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان اختصاص دهند تا کارکرد افراد، به‌درستی ارزیابی شود، افراد از نتایج عملکرد خود آگاه شوند و از این طریق، اعتماد افراد به سازمان بیشتر شود.

ب‌.       اهداف و ارزش‌های سازمان برای کارکنان، به‌خوبی بیان شود و اهداف مشترک مشخص شود و رسیدن به اهداف مشترک در اولویت قرار گیرد.

ت‌.    مدیران با ایجاد فضایی مبنی بر افزایش یادگیری افراد با استفاده از تکنیک چرخش شغلی، استفاده از شبکه‌های اجتماعی و دوره‌های آموزشی آنلاین، سطح یادگیری را بهبود بخشند، راه‌های ارتباطی خود را با کارکنان افزایش دهند و اوقات بیشتری را با کارکنان سپری کنند تا اعتماد کارمندان به مدیران افزایش یابد. همچنین در کارکنان حس امنیت ایجاد کنند تا افراد به آنها بیشتر اعتماد کنند و به‌راحتی دربارۀ مسائل و مشکلات جدید صحبت کنند و راه‌های جدیدی را برای مقابله با مشکلات به کار بندند.

ث‌.       دوره‌های آموزشی برای مدیران و کارکنان برای افزایش عملکرد ارزشی، استفاده از منابع ارزشی و افزایش اعتماد به نفس افراد ارائه شود.

ج‌.     مدیران باید برای حفظ و بهبود مسائل ارزشی، همچون احترام به کارکنان، ایجاد موقعیت مناسب برای ابراز عقیدۀ افراد و حمایت از کارکنان اقدام کنند و با افزایش اعتماد میان کارکنان و ایجاد فضایی مناسب برای افزایش یادگیری سازمانی بر میزان اینرسی سازمانی، تأثیر بگذارند.

هر پژوهش علمی با محدودیت‌هایی مواجه است. محدودیت‌هایی که این پژوهش با آن روبرو بود، عبارت‌ است از:

الف. استفاده از پرسش‌نامه‌های خاص اشاره‌شده در بخش روش پژوهش

ب. این پژوهش فقط در ادارۀ کل منابع طبیعی استان اصفهان انجام شده است و تعمیم نتایج به سایر سازمان‌ها باید با احتیاط انجام شود.


[1] Morgan and Ramirez

[2] interpersonal trust

[3] impersonal

[4] lateral trust

[5] vertical trust

[6] institutional trust

[7] McKnight et al.

[8] Liao et al.

[9] Gomes

[10] Neefe

[11] Morgan and Hunt

[12] MaguireandPhillips

[13] Ellonen et al.

[14] Singh and Lumsden

[15] Larsen and Lumi

[16] insight inertia

[17] psychological inertia

[18] action inertia

[19] Tsai et al.

[20] Steffi Haag

[21] Bozic et al.

[22]Brix

[23] James March

[24]Verburg et al.

[25] Yu et al.

[26]Hariharan and Vivekanand

[27]Huang

[28]Liao et al.

[29] Jiang and Chen

[30] Güçer and Demirdağ

References

ابراهیمی، ع. (1394). «درآمدی بر اینرسی سازمانی و عوامل تأثیرگذار بر آن در سازمان‌های بخش دولتی ایران». مدیریت سازمان‌های دولتی، د 4، ش 1، ص 91-108.
اسلامیه، ف. و بنیسی، پ. (1397). «تحلیل روابط بین توانمندسازی منابع انسانی با چابکی و یادگیری سازمانی». راهبردهای نوین مدیریت آموزشی، د 1، ش 1، ص 10-25.
جعفری، م.ب.؛ محمدی دورباش، ز. و میرزایی، ا. (1397). «تأثیر اینرسی سازمانی بر نوآوری و نوآوری بر عملکرد». فصلنامۀ مدیریت توسعۀ فناوری، د 6، ش 4، ص 153-175.‌
حسن‌زاده، م.ص.؛ حسن‌زاده، ت. و یوسفی مقدم، س. (1393). «نقش اعتماد درون سازمانی در افزایش توانمندسازی روانشناختی کارکنان. مورد مطالعه: ادارۀ کل امور مالیاتی استان گیلان». چشم‌انداز مدیریت دولتی، ش 18، ص 145-164.
رحیمی، ا.؛ عباسی رستمی، ن.؛ صفری شاد، ف. و نوروزی، م. (1396). «اثر میانجیگری یادگیری سازمانی در رابطه بین مدیریت دانش با توانمندسازی کارکنان- مورد مطالعه: کارکنان ادارۀ کل آموزش‌وپرورش استان مرکزی». خط مشی‌گذاری عمومی در مدیریت، د 8، ش 27، ص 13-24.
زاهد بابلان، ع. و کریمیان‌پور، غ. (1395). «نقش اعتماد سازمانی و عدالت سازمانی در سکوت سازمانی». مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، د 25، ش 80، ص 85-99.
سپهوند، ر.؛ عارف‌نژاد، م. و شریعت‌نژاد، ع. (1396). «شناسایی و اولویت‌بندی عوامل ایجادکنندۀ اینرسی سازمانی با استفاده از روش دلفی فازی». پژوهش‌های نوین در تصمیم‌گیری، د 2، ش 1، ص 95-118.
شیرازی، ع.؛ خداوردیان، ا. و نعیمی، م. (1391). «تأثیر اعتماد سازمانی بر بروز رفتارهای شهروندی سازمانی- مورد مطالعه: شرکت گاز استان خراسان شمالی». پژوهشنامۀ مدیریت تحول، د 4، ش 7، ص 134-154.
طاهری لاری، م.؛ خیاط مقدم، س.؛ عنایتی، غ. و زواری، م.ا. (1392). «بررسی رابطۀ اعتماد سازمانی و یادگیری سازمانی با کارآفرینی در کسب‌وکارهای کوچک»، کنفرانس ملی کارآفرینی، تعاون، جهاد اقتصادی.
عبدالله‌زاده دلاوری، ن. و ضامنی، ف. (1393). «بررسی رابطۀ اعتماد سازمانی با یادگیری سازمانی در بین کارکنان آموزش‌وپرورش شهر بابل»، نوآوری‌های مدیریت آموزشی، د 10، ش 2، ص 49-58.
غفاری، ر. و رستم‌نیا، ی. (1396). «اینرسی سازمانی و تنبلی اجتماعی؛ کژکارکردهای فرهنگ سازمانی بوروکراتیک»، مجلۀ مدیریت دولتی، ش 9، ص 307-332.
فاضل، ا.؛ کمالیان، ا.ر.؛ خجسته، غ. و فاضل، ع. (139). «نقش اعتماد سازمانی در نوآوری سازمانی: پژوهشی در یک سازمان ایرانی بخش خدمات»، فرایند توسعۀ مدیریت، د 24، ش 77، ص 71-89.
فرهنگ، ا.؛ سیادت، ع.؛ مولوی، ح. و هویدا، ر. (1389). «بررسی ساختار عاملی اعتماد سازمانی و رابطۀ مؤلفه‌های آن با یادگیری سازمانی در دانشگاه‌های دولتی جنوب شرق کشور»، فصلنامۀ پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی، د 16، ش 1، ص 111-130.‌
مظلومی، ن.؛ زمانی، م.؛ سید نقوی، م.ع. و ربانی، ع. (1393). «رابطۀ یادگیری سازمانی، بهبود مستمر و اعتماد سازمانی میان سازمانی با عملکرد سازمانی- شرکت‌های نمایندگی خدمات بیمه‌ای»، پژوهشنامۀ بیمه، ش 2، ص 163-182.
هویدا ر.؛ چوپانی، ح.؛ خوران، ع. و غلام‌زاده، ح. (1394). «نقش ارتباطات سازمانی اثربخش و اعتماد سازمانی در توسعه و بهبود نوآوری سازمانی مدارس».‌ ابتکار و خلاقیت در علوم انسانی، د 5، ش 2، ص 117-146.
Amiripour, P., Dossey, J.A. and Shahvarani, A. (2017) Factor analysis of inertia, capacities, and educational performance of at-risk students' training centers according to their academic failure in mathematics. European Journal of Contemporary Education, 6(3), 461-478.
Bozic, B., Siebert, S. and Martin, G. (2019) A strategic action fields perspective on organizational trust repair. European Management Journal, 37(1), 58-66.
Brix, J. (2019) Ambidexterity and organizational learning: Revisiting and reconnecting the literatures. The Learning Organization, 26(4), 337-351.
Ellonen, R.; Blomqvist, K. and Puumalainen, K. (2008) The role of trust in organizational innovativeness. European Journal of Innovation Management, 11(2), 160-181.
Gomes, M. (2004) The influence of environmental, organizational, and HRM factors on employee behaviors in subsidiaries: A Mexican case study of organizational learnin, Journal of World Business, 39, 1-11.
Güçer, E. and Demirdağ, Ş.A. (2014) Organizational trust and job satisfaction: A study on hotels. Business Management Dynamics, 4(1), 12-28.
Hariharan, K., and Vivekanand, G. (2018) Perspectives on organizational learning. Indian Journal of Commerce and Management Studies, 9(1), 81-86.
Huang, H., Lai, M., Lin, L. and Chen, C. (2013) Overcoming organizational inertia to strengthen business model innovation: An open innovation perspective. Journal of Organizational Change Management, 26(6), 977-1002.
Jiang, Y. and Chen, W.K. (2017) Effects of organizational trust on organizational learning and creativity. Eurasi Journal of Mathematics Science and Technology Education, 13(6), 2057-2068.
Liao, S.H., Fei, W.C. and Liu, C.T. (2008) Relationships between knowledge inertia, organizational learning and organization innovation. Technovation, 28(4), 183-195.
Lee, Y.D. and Chen, S.H. 2015) An empirical research in the relation between corporate organizational learning and organizational culture: A case study of insurance industry, Taiwan Region Management, 13(1), 35-44.
Liu, C.H.S. (2018) Examining social capital, organizational learning and knowledge transfer in cultural and creative industries of practice. Tourism Management, 64, 258-270.
Lyman, B., Hammond, E.L. and Cox, J.R. (2019) Organizational learning in hospitals: A concept analysis. Journal of Nursing Management, 27(3), 633-646.
Maguire, S. and Phillips, N. (2008) Citibankers at Citigroup: A study of the loss of institutional trust after a merger. Journal of Management Studies, 45, 372-401.
Mayer, R.C. and Gavin, M.B. (2005) Trust in management and performance: who minds the shop while the employees watch the boss? Academy of Management Journal, 48(5), 874-888.
Mikalef, P., van de Wetering, R. and Krogstie, J. (2018) Big data enabled organizational transformation: The effect of inertia in adoption and diffusion. In International Conference on Business Information Systems. 135-147. Berlin: Springer.
Morgan, R.M. and Hunt, S.D. (1994) The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20-38.
Neefe, D.O. (2001) Comparing levels of organizational learning maturity of colleges and universities participating in traditional & nontraditional (Academic Quality Improvement Project) Accreditation Processes, Thesis-Plan B (M.S), University of Wisconsin-Stout
Ozyilmaz, A., Erdogan, B. and Karaeminogullari, A. (2018) Trust in organization as a moderator of the relationship between self‐efficacy and workplace outcomes: A social cognitive theory‐based examination. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 91(1), 181-204.
Rahmanimanesh, M., Shahtalebi, B. and Cheryani, M.Z. (2012) The relationship between organizational trust and organizational learning among faculty members. Life Science Journal, 9(4), 4926-4935.
Schmid, A.M. (2019) Beyond resistance: Toward a multilevel perspective on socio-technical inertia in digital transformation”, In Proceedings of the 27th European Conference on Information Systems (ECIS), Stockholm and Uppsala, Sweden, June 8-14. Senge, P.M. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday.
Sharifirad, M.S. (2010) Relationship between knowledge inertia and organizational learning. International Journal of Information Technology and Knowledge Management, 2(2), 323-327.
Sillic, M. (2019) Critical impact of organizational and individual inertia in explaining non-compliant security behavior in the Shadow IT context”. Computers and Security, 80,108-119.
Singh, J.V. and Lumsden, C.J. (1990) Theory and research in organizational ecology. Annual review of sociology, 16(1), 161-195.
Surdu, I.; Mellahi, K.; Glaister, K.W. and Nardella, G. (2018) Why wait? Organizational learning, institutional quality and the speed of foreign market re-entry after initial entry and exit. Journal of World Business, 53(6),911-929.
Schuh, S.C., Van Quaquebeke, N., Keck, N., Göritz, A.S., De Cremer, D. and Xin, K.R. (2018) Does it take more than ideals? How counter-ideal value congruence shapes employees’ trust in the organization. Journal of Business Ethics, 149(4), 987-1003.
Tsai, C.Y., Lin, J.L. and Fang, S.C. (2008). The Paradox of threat and organizational inertia. In International Conference on Business and Information, Seoul, South Korea (pp. 07-09).
Verburg, R.M., Nienaber, A.M., Searle, R.H., Weibel, A., Den Hartog, D.N. and Rupp, D.E. (2018) The role of organizational control systems in employees’ organizational trust and performance outcomes. Group and Organization Management, 43(2),179-206.
Yu, M.C., Mai, Q., Tsai, S.B. and Dai, Y. (2018) An empirical study on the organizational trust, employee-organization relationship and innovative Behavior from the integrated perspective of social exchange and organizational sustainability. Sustainability, 10(3), 864-908.

Files

History

  • Receive Date: 02 May 2020
  • Revise Date: 02 July 2020
  • Accept Date: 22 July 2020
  • Publish Date: 21 June 2020

Share

How to cite

Statistics