The Prevalence of Political Behaviors in Types of Organizational Structure with Power Recourses Mediation: A Case Study of Fars Province Education

Document Type : Research Paper

Authors

1 Associate Professor, Department of Administration and Planning, School of Education and Psychology, Shiraz University, Shiraz, Iran

2 Master of Science in Educational Administration, Department of Administration and Planning, School of Education and Psychology, Shiraz University, Shiraz, Iran

3 PhD Candidate of Educational Administration, Department of Administration & Planning, School of Education & Psychology, Shiraz University, Shiraz, Iran

Abstract

Introduction 
Political behaviors are considered as one of the constituent elements of organizations that can create divisive and harmful working environments that have increasingly negative consequences on the organization and employees. Therefore, it seems necessary to pay attention to the prevalence of political behavior in the organization and the factors affecting it to prevent and limit such behavior. In this study, the effect of various organizational structures mediated by power sources on political behavior has been investigated. The present study sought to provide a clear understanding of the desired organizational performance to effectively manage and achieve the goals of the educational organization by examining the relationships between variables and creating a small field for the development and promotion of the educational organization. Managers can also control these variables by recognizing political behaviors, existing organizational structure, and sources of managerial power, and use it to achieve organizational goals.
 



Material & Methods 
The present study was descriptive and survey in terms of the method and purpose. The statistical population of all employees of Fars General Directorate of Education included 432 individuals. Using Cochran's formula, the sample size was 203 persons. They were selected by the systematic random sampling method in such a way that the list of employees was prepared in alphabetical order and the first two people were drawn and examined using coins. After checking the level of normality and identifying the outliers, the final analysis was performed through 201 questionnaires. Data collection tools were Torkzadeh and Mohtaram’s (2014) Organizational Structure Model, Torkzadeh and Moeni Shahraki’s (2010) Power Resources Identification Approach, and Torkzadeh and Fereydouni’s (2015) Political Behaviors. Data were analyzed using SPSS 24 and AMOS16 software, t-test, paired t-test, intra-group variance analysis, Benfrony, and path analysis.
 
Discussion of Results & Conclusions
The results showed that the average deterrent structure (3.38) was higher than the empowering structure (3.32), but this difference was not statistically significant (p=0.37). The highest average was related to the source of moral power (3.45) and the lowest average was related to the source of punitive power (2.87). The result of the follow-up test showed that the average source of rewards power was significantly lower than other sources of power (except punitive power) and the average source of punitive power to resources of power of legitimacy, information, ethics, culture, and environmental dominance, but the average power source ethics was significantly higher than other sources of power (except for environmental culture and dominance) and the average power source of information was significantly higher than the average source of peripheral environmental power (p < 0.001). The average score of political games, political tactics, and power games was higher than the acceptable level of adequacy and lower than the desirable level of adequacy (p=0.001). The type of empowering organizational structure was not predictive of political behaviors and the variable of power sources in this regard was not intermediary, but in the deterrent structure of power sources, the relationship between the type of deterrent organizational structure and political behaviors was the relative intermediation. Based on these results, the awareness of organizations’ managers about a variety of political behaviors and the dimensions related to each of them were necessary to deal and react quickly to their prevalence in the organization. Considering the effect of deterrent organizational structure on political behaviors through power sources, managers must understand the characteristics of this structure and reduce the barriers of organizational structure by designing interactive models, controlling the actions of individuals by functional power sources, and thereby reducing the prevalence of negative political behaviors.

Keywords

Main Subjects

Full Text

مقدمه و بیان مسئله

امروزه، سازمان‌ها نقش مهمی در زندگی افراد و جوامع دارند و هر جامعه، مرکب از سازمان‌های بزرگ و کوچک بسیاری است که برای تحقق اهداف خود و جامعه کوشش می‌کنند. تمامی سازمان‌ها ازجمله سازمان‌های آموزشی برای تحقق اهداف و فلسفۀ وجودی خویش در جامعه، بروز و ظهور یافته‌اند و باید برای حفظ و بقای معنادارشان در محیط پویا و متغیر امروزی، عملکرد شایسته و بایسته‌ای داشته باشند. عوامل گوناگون بسیاری در بقای معنادار سازمان‌ها نقش دارد؛ اما ساختار سازمانی[1] به‌علت آنکه رفتار اعضای سازمان را برای افزایش کارایی، اثربخشی و تسهیل امور، هماهنگ، هدایت و کنترل می‌کند، جایگاه ویژه‌ای دارد.

ساختار سازمانی، نشان‌دهندۀ تقسیم، گروه‌بندی و هماهنگی کارها و ارتباط بین مشاغل در یک سازمان است (مصدق‌راد و سعادتی، 1397: 37)؛ به عبارتی، ساختار سازمانی، آیینۀ تمام‌نمای مقررات، رویّه‌ها، استانداردها، جایگاه تصمیم‌گیری، الگوهای ارتباطات، روابط گزارش‌دهی و گزارش‌گیری، تلفیق وظایف و فعالیت‌ها، جریان اطلاعات، سلسله‌مراتب اختیار و مسئولیت است (دفت، 1398) که با نمودار سازمان نشان داده می‌شود و سبب می‌شود هر فرد براساس نظر شخصی اقدام نکند؛ بلکه در چارچوب اهداف سازمانی گام بردارد؛ بنابراین، کارکنان با شرایط تدوین‌شدۀ سازمان، خود را منطبق می‌کنند (رئیسون و همکاران، 1397: 3).

ساختار سازمانی، مهم‌ترین عنصر سازمانی و ابزاری کلیدی است که با آن، عملیات و فعالیت‌های داخل سازمان، آرایش می‌یابد، خطوط مسئولیت و اختیار (Al Shobaki et al., 2018: 4) و نقشۀ ارتباطات و تعاملات میان بخش‌ها و اجزا یک سازمان مشخص می‌شود (Simons, 2019) و توزیع قدرت و میزان آزادی افراد را در هنگام تصمیم‌گیری نشان می‌دهد (, 2018: 24 EL Talla et al.). بر این اساس، ساختار سازمانی، صرفاً سازوکار هماهنگی نیست؛ بلکه بر فرایندهای سازمانی تأثیرگذار است و زمینۀ رسیدن به اهداف سازمانی را فراهم می‌کند (Meri et al., 2018: 890)؛ به عبارتی، ساختار سازمانی، میدانی برای کنش‌های سازمانی در سطوح مختلف است. با چنین تعریفی، ساختار، به‌طور عملی قلمروی وسیعی می‌یابد که ابعاد، عناصر و ویژگی‌های خاص خود را دارد. بر همین اساس، ساختار سازمانی براساس ترکیب ابعاد، عناصر و ویژگی‌های خود، در انواع مختلفی متجلی می‌شود. بدیهی است که هر نوعی، کارکرد و درنتیجه، آثار ویژۀ خود را دارد؛ بنابراین، ساختار سازمانی، اثر تعیین‌کننده‌ای در کیفیت عملکرد و اثربخشی سازمان در سطوح و رده‌های مختلف دارد و از این طریق، سازمان را برای تحقق سلامت سازمانی، توانا می‌کند یا از آن بازمی‌دارد (معینی شهرکی و همکاران، 1390: 167). ساختار سازمانی ازطریق طراحی الگوهای تعاملی، زمینۀ کنترل اعمال افراد را فراهم می‌آورد (Robbins and Judge, 2009) و از آنجا که قدرت، منبع کنترل رفتارهای دیگران است (Hersey et al., 2002) گفتنی است ساختار بر قدرت تأثیر دارد. همچنین، قدرت و منابع آن نیز بر ساختار تأثیر دارد.

قدرت به توانایی یک فرد در تأثیرگذاری بر فرد دیگر برای انجام‌دادن کاری گفته می‌شود؛ به‌گونه‌ای که اگر این توانایی وجود نداشت، کار انجام نمی‌شد (Pinnow, 2011). درحقیقت، قدرت، ظرفیت تأثیر و تغییر رفتار و تصمیم‌های دیگران و نیرویی است که به‌عنوان پتانسیل نفوذ مدیر برای کنترل، غلبه بر مقاومت و هدایت کارکنان در مواقع لازم استفاده می‌شود (Rucker and Galinisky, 2017: 27). قدرت سازمانی، توانایی یک نفر یا دایره‌ای از سازمان در اعمال نفوذ بر دیگران برای رسیدن به نتیجۀ مطلوب و عبارت است از توانایی بالقوه برای اعمال نظر بر دیگران در درون سازمان؛ ولی با هدف رسیدن به نتایجی که مدنظر صاحبان قدرت است. قدرت سازمانی نه در شخص، بلکه در پست سازمانی وجود دارد و نیروی نامحسوس و نامشهودی است و نمی‌توان آن را دید؛ ولی آثار آن را می‌توان احساس کرد (قاسمی و همکاران، 1397: 136).

اگر به قدرت به‌درستی توجه نشود، نقش مهمی در شبکه‌های بازدارنده دارد؛ بنابراین، از آنجا که قدرت به تحقق اهداف مطلوب شخصی صاحب قدرت منجر می‌شود، رهبران و مدیران سازمانی برای ارتقای کیفی شرایط و موقعیت در سازمان، نیازمند کسب قدرت و اعمال آن هستند (محرر، 1391)، آنان با اعمال قدرت، افراد، منابع و اطلاعات را کنترل و از نوآوری‌های سازمانی استقبال می‌کنند (Yang, 2008)؛ از این‌رو، قدرت، نیروی محرک سازمانی برای تحقق اهداف و توسعۀ سازمانی محسوب می‌شود (McDoland, 2010)؛ زیرا قدرت به تسهیل پیشبرد اهداف منجر می‌شود (قاسم‌زاده و همکاران، 1397: 81) و استفادۀ مؤثر از آن نیز احساس عزت نفس را در افراد ایجاد می‌کند (Mccelelland and Burnham, 2003). همچنین قدرت بر رفتارهای سازمانی افراد اثر می‌گذارد؛ بنابراین، امکان پیش‌بینی رفتار افراد را میسر می‌کند (Raub and Robert, 2010: 1744) و در پایداری سازمان‌ها، نقش کلیدی دارد (Oukes et al., 2017: 3).

قدرت با روش‌های متعددی کسب و اعمال می‌شود (Hoy and Miskel, 2013). به‌نظر رابینز و جاج[2] (2009)، منشأ یا پایگاه قدرتی که سبب می‌شود مدیران با آن بر کارمندان خود اثر بگذارند، منبع قدرت[3] مدیر نام دارد که توانایی مدیران را در نفوذ بر رفتار و تحقق اهداف سازمان تعیین می‌کند. ترک‌زاده و معینی شهرکی (202: 1391) در یک تقسیم‌بندی، از منابع نه‌گانۀ قدرت نام برده‌اند که شامل پاداش، تنبیه و اجبار، مشروعیت، اخلاق، مرجعیت، تخصص، اطلاعات، فرهنگ و چیرگی محیطی است. صاحبان قدرت، درجات و ترکیبات متفاوتی از منابع قدرت را دارند و استفاده از هر نوع قدرت، مانع یا باعث تسهیل اثربخشی سایر منابع قدرت می‌شود (Hoy and Miskel, 2013). استفاده از هر یک از این منابع قدرت به سطح آمادگی کارکنان بستگی دارد؛ به عبارت دیگر، سطح آمادگی کارکنان، متغیر اقتضایی و مشخص‌کنندۀ نوع منبع قدرتی است که مدیران باید از آن استفاده کنند (عزیزی و همکاران، 1388: 120). نفوذ بر دیگران با ایجاد تصور قدرت انجام می‌شود و ایجاد تصور قدرت، مستلزم دسترسی به منابع قدرت است (رحمان‌پور و غفرانی، 1393: 658).

در صورتی که منابع قدرت افراد تهدید شود، آنان رفتارهای سیاسی[4] از خود بروز خواهند داد (Elbanna et al., 2014: 228)؛ به عبارتی، نزاع بر سر قدرت، تعارض، اجماع و منفعت‌طلبی شخصی سبب می‌شود فرد به‌صورت سازمان‌یافته و غیررسمی به دنبال دستیابی به اهداف خویش برآید که این امر، عامل تعیین‌کنندۀ شکل‌گیری رفتار سیاسی در سازمان است (Mishra et al., 2016: 335). رفتار سیاسی، فرایندی استراتژیک، هدف‌محور، عقلانی و آگاهانه برای دستیابی به علایق فردی و یا ارتقای مقام و موقعیت سازمانی کارمندان است که شامل اقدامات نفوذی ارادی است که برای حمایت یا افزایش منافع شخصی افراد یا گروه‌ها انجام می‌شود (Lerman et al., 2017: 756). به‌نظر چونگ و کیم[5] (2018: 536)، رفتارهای سیاسی به فعالیت‌هایی، مانند دستیابی، توسعه و استفاده از قدرت و دیگر منابع برای دستیابی به نتایج مطلوب خود در شرایط نامطمئن سازمان‌ها مربوط است.

رفتارهای سیاسی، ماهیتی منفعت‌طلبانه دارد؛ بنابراین، زمانی که در سازمان، منافع فردی بر منافع سازمانی ترجیح داده می‌شود، نیروی بالقوۀ رفتار سیاسی در سازمان به‌صورت بالفعل ظاهر می‌شود (Ferris et al., 2017: 6) و اعضای سازمان، درگیر فعالیت‌های سیاسی سازمانی می‌شوند و می‌کوشند با استفاده از رفتارهای گوناگون سیاسی، منافع خود را حفظ کنند یا توسعه بخشند (فانی و همکاران، 1393: 153). بر همین مبنا، موسوی و زارع (1396) در مطالعۀ خود بیان کردند که اعضای سازمان برای به دست آوردن و اعمال قدرت، رفتارهای سیاسی را به کار می‌گیرند تا از آن طریق در شرایط بی‌ثباتی و بی‌اطمینانی، راهی انحصاری برای اعمال نفوذ در توزیع مزایا و کاستی‌های درون سازمان پیدا کنند.

رفتارهای سیاسی، جنبه‌های مثبت و منفی دارد. بعد مثبت در قالب پیگیری منافع سازمان و گروه‌ها، در نظر گرفتن موقعیت‌ها در قالب اصطلاحات برد–برد و حل‌وفصل تضادها و اختلافات گروه‌های مختلف و صاحبان منافع نمود پیدا می‌کند. بعد منفی سیاست در قالب پیگیری بیش‌ازحد نفع شخصی، میل به در نظر گرفتن بیشتر موقعیت‌ها در قالب اصطلاح برد–باخت به جای اصطلاح برد–برد و استفادۀ غالب از تاکتیک‌های مبارزاتی، نظیر پنهان‌کاری، غافلگیرکردن، حفظ دستور جلسات به‌صورت محرمانه، مخفی‌کردن اطلاعات و فریبکاری نمود پیدا می‌کند (دفت، 1398). رفتارهای سیاسی، به‌عنوان یکی از عناصر تشکیل‌دهندۀ سازمان‌ها، محیط کاری تفرقه‌افکن و زیان‌باری ایجاد می‌کند که پیامدهای منفی فزاینده‌ای، مانند عملکرد ضعیف در دو بعد فردی و سازمانی، محدودکردن تسهیم اطلاعات، ایجاد موانع ارتباطی، افزایش استرس و فشار کاری، شکل‌گیری نگرش‌های منفی به کار، ایجاد ادراک بی‌عدالتی و ... را به دنبال دارد (Drory and Vigoda-Gadot, 2010: 195). نتایج مطالعۀ وبر[6] و همکاران (2009) نشان داد بین رفتار سیاسی کارکنان با تعهد، عملکرد و رضایت شغلی آنها، رابطۀ منفی و با کم‌کاری کارکنان و تمایل آنها به خروج از سازمان، رابطۀ مثبت وجود دارد. به‌نظر موراس و تیکسریا[7] (2020: 220)، رفتارهای سیاسی، محیط‌های پرمخاطره‌ای را ایجاد می‌کند که کارکنان، هیچ رغبتی به فعالیت و سرمایه‌گذاری در چنین محیطی ندارند.

به‌طور کلی، گفتنی است رفتارهای سیاسی در سازمان از بین نمی‌رود؛ ولی اگر مدیری، علت‌ها و فنون رفتار سیاسی را بشناسد، اثرهای آنها را بهتر بررسی می‌کند. رفتار سیاسی، مانند سایر جنبه‌های پویای سازمانی، فراگرد ساده‌ای نیست و از سازمانی به سازمان دیگر و حتی از واحدی به واحد دیگر تفاوت می‌کند؛ ولی در هر صورت، هدف از انجام‌دادن آنها رسیدن به قدرت، ارتقا و پاداش است؛ بنابراین، مدیران باید با شناخت کامل سازمان خود و نیز شناخت رفتارهای سیاسی کارکنان سازمان، اینگونه رفتارها را کنترل کنند و از آن برای تحقق اهداف سازمانی بهره ببرند. بر این اساس، به شیوع رفتار سیاسی در سازمان و نیز عوامل مؤثر بر آن برای پیشگیری و محدودکردن چنین رفتاری ضروری است که در این مطالعه، تأثیر انواع ساختارهای سازمانی با واسطه‌گری منابع قدرت بر رفتار سیاسی بررسی شود. انتظار می‌رود این پژوهش با بررسی روابط متغیرها، درک روشنی از عملکردهای مطلوب سازمانی، همسو با مدیریت کارآمد و تحقق اهداف سازمان آموزش‌وپرورش فراهم کند و زمینۀ کوچکی برای پیشرفت و ارتقای این سازمان عظیم آموزشی و تربیتی ایجاد کند. مدیران نیز با شناخت رفتارهای سیاسی، ساختار سازمانی موجود و منابع قدرت مدیران، این متغیرها را کنترل می‌کنند و از آن برای تحقق اهداف سازمانی بهره می‌برند.

 

چارچوب نظری و پیشینۀ پژوهش

ساختار سازمانی و منبع قدرت

ساختار سازمانی، همچون کالبدی است که تعیین‌کنندۀ مأموریت‌های اساسی و کلی هر یک از واحدهای سازمان و ارائه‌دهندۀ تصویری از نظام ارتباطی، چگونگی تفکیک مدیریت‌ها، محدوده و مرزهای مسئولیت‌ها، اختیارات، زیربنای نمودار سازمانی و سایر خرده‌سیستم‌های مدیریتی است. درحقیقت، ساختار سازمانی از مهم‌ترین عناصر شکل‌گیری هر سازمانی است؛ به‌ویژه آنکه هر گونه تغییر و تحول درون و برون‌سازمانی با ابعاد ساختار سازمانی، ارتباط تنگاتنگی می‌یابد (Robbins and Judge, 2009). با توجه به تغییرات و پیشرفت‌های اخیر در محیط رقابتی، دیدگاه سازمان‌ها تغییر پیدا کرده است و این تغییرات چنان سریع است که هیچ سازمانی نمی‌تواند به‌تنهایی، همۀ کارها را خود انجام دهد؛ بنابراین، برای پاسخ به نیازهای محیطی، شکل‌های جدید ساختار سازمانی به وجود آمده است. مهم‌ترین ویژگی‌های مشترک ساختارهای جدید سازمانی عبارتند از: تأمین منابع از خارج سازمان، وجود ارتباط شبکه‌ای بین بخش‌ها و واحدها، مرزهای سازمانی منعطف و تکیه بر کارکنان دانشی (Hoy and Sweetland, 2001; Fantione, 2007). در دسته‌بندی نسبتاً جدیدی، هوی و میسکل (2013)، ساختار سازمانی را به دو نوع ساختار تواناساز[8] و ساختار بازدارنده[9] تقسیم‌بندی کرده‌اند که هر یک از این ساختارها، چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه دارد که البته محتوای آنها در دو نوع ساختار متفاوت است.

ساختار تواناساز به‌عنوان سلسله‌مراتب قدرت و سیستمی از قوانین و مقرراتی معرفی می‌شود که به جای آنکه مانع انجام‌دادن فعالیت‌ها باشد، تسهیلگر آنهاست و به جای تنبیه اشتباه‌ها، کارکنان را هدایت می‌کند. در این نوع ساختار، مسئولیت‌های سازمانی به‌روشنی مطرح و راهنمایی‌های لازم برای حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه می‌شود و بدین‌طریق، استرس آنها در محیط کار کاهش می‌یابد. همچنین، اعضا با استفاده از توانایی‌ها و قابلیت‌های خویش، همواره احساس اثربخش‌بودن می‌کنند (Hoy and Miskel, 2013). در این ساختار، تخصص افراد، ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان به شمار می‌آید و تصمیم‌های سازمانی به‌صورت مشارکتی اتخاذ می‌شود (Gray and Summers, 2016: 3)، مسائل و مشکلات، فرصتی برای یادگیری دانسته می‌شود (Mitchell and Tarter, 2016: 5)، فضایی از خلاقیت، مشارکت و اعتماد را در سازمان پرورش می‌دهد (Gray, 2016: 115; Mitchell, Kensler and Tschannen-Moran, 2018: 136)، زمینۀ عدالت سازمانی را فراهم می‌کند (Turner, 2018) و با ارتقای پیامدهای مثبت سازمانی، سازمان را برای تحقق سلامت سازمانی توانا می‌کند (Beard, Hoy and Hoy, 2009: 47).

این در حالی است که ساختار بازدارنده با سلسله‌مراتبی انعطاف‌ناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیهی، بر اجابت و هم‌نوایی اعضای سازمان متمرکز است (Tylus, 2009). مبنای عینی سلسله‌مراتب، اجابت اجباری کارمندان است؛ از این‌رو، رفتار آنان از نزدیک و به‌طور دقیق مدیریت و کنترل می‌شود. درحقیقت، این ساختار به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازدارندۀ آن، ازقبیل کاهش تعهد حرفه‌ای و سازمانی و بی‌انگیزگی در سازمان منجر می‌شود. ساختار بازدارنده، شرایط لازم را برای تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بی‌میل به کار و بی‌مسئولیت در برابر خواسته‌های مدیریت فراهم می‌آورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب می‌کند. همچنین، این ساختار به تقویت قدرت مدیران برای اعمال کنترل بر کارکنان منجر می‌شود و احساس بی‌قدرتی و نفوذنکردن در کارکنان افزایش می‌یابد (Hoy and Miskel, 2013). در چنین حالتی، به‌علت هم‌نوایی و توافق و کنترل شدید، کارمندان موظف هستند که از مافوق خود تبعیت کنند. در این نوع ساختار به متخصصان و افراد برجسته به‌علت وجود سلسله‌مراتب سازمانی، اهمیت داده می‌شود و تقسیم کار و یکنواختی به‌گونه‌ای است که افراد در وظایف خود به‌علت تخصص زیاد، بر دیگران اعمال قدرت می‌کنند.

با توجه به آنچه بیان شد، ساختار سازمانی، زمینه‌ای برای بروز قدرت تلقی می‌شود. همچنین، روابط قدرت نیز بر ساختار اثر می‌گذارد؛ به عبارتی، ساختار سازمانی و قدرت در یک چرخۀ علیت فزاینده، یکدیگر را ایجاب می‌کنند (Cyert and March, 2007: 129). بر همین اساس، آن دو مفهوم، همزاد یکدیگر تلقی می‌شوند (Tolbert and Hall, 2009). پژوهشگران در مطالعات متعددی به ارتباط این دو متغیر توجه کرده‌اند. در این زمینه، نجاری (1397) در مطالعۀ خود با نام «بررسی همسویی ساختار سازمانی با نوع قدرت حاکم در سازمان‌های دولتی (مورد مطالعه در شرکت ارتباطات زیرساخت)»، به این نتیجه دست یافت که همسویی ساختار سازمانی براساس قدرت فردی برپایۀ مشروعیت تعیین می‌شود و همچنین همسویی ساختار سازمانی براساس قدرت شغلی برپایۀ مرکزیت انجام می‌پذیرد. در ساختار سازمانی با در نظر گرفتن قدرت عمودی، که مدیران اعمال می‌کنند، باید قدرت فردی آنها را ازنظر تخصص و مشروعیت افزایش داد تا رسمیت و پیچیدگی و تمرکز در سازمان متعادل شود و همچنین در ساختار حاکم بر سازمان با در نظر گرفتن قدرت شغلی مدیران در مرکزیت، تعادل در ساختار به وجود بیاید. معینی شهرکی و همکاران (1390) در مطالعه‌ای با نام «بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز» نشان دادند ساختار تواناساز، پیش‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار منابع قدرت چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اخلاق، مشروعیت و اطلاعات و پیش‌بینی‌کنندۀ منفی و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ است. ساختار بازدارنده نیز پیش‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ و پیش‌بینی‌کنندۀ منفی و معنادار سایر منابع قدرت است. همچنین نتایج مطالعۀ میدان و کوکسا[10] (2019) با نام «تأثیر ساختار سازمانی بر قدرت رهبری در سازمان‌های آموزشی و امنیتی: یک مطالعۀ تطبیقی» نشان داد تفاوت ساختارها باعث درک متفاوت از قدرت رهبر می‌شود. بر همین اساس، شیوی[11] (2017) در بررسی «ساخت ساختار سازمانی و بهینه‌سازی مکانیسم عملیاتی قدرت علمی در دانشکده‌ها و دانشگاه‌ها» نشان داد ساختار سازمانی بر سازوکار قدرت، تأثیر مثبت و معناداری دارد.

 

منبع قدرت و رفتارهای سیاسی

قدرت عبارت است از توانایی بالقوه در تغییر رفتار، تغییر جریان اتفاقات، غلبه بر مقاومت‌ها و رسیدن به انجام‌دادن کارهایی که اگر غیر از این بود، انجام نمی‌دادند؛ به عبارتی، قدرت، توان بالقوه‌ای است که هر فرد دارد تا با آن بر فرد یا افراد دیگر و همچنین توان تصمیم‌گیری آنها اثرگذار باشد؛ به‌گونه‌ای که افراد مجبور می‌شوند کاری را انجام دهند (Senior and Fleming, 2006). قدرت به‌عنوان یکی از ابزارهای اساسی و عملی هر سازمان، محور درک رفتارهای فردی و سازمانی است و اهمیت آن از آنجا ناشی می‌شود که برای ایجاد هماهنگی در فعالیت‌های انسانی و سازمانی، عنصر مؤثری به شمار می‌آید (Woldring, 2001). مدیران به مدد اعمال قدرت بر افراد و رفتارهای آنان اثر می‌گذارند و تصمیم‌های اساسی اتخاذ و اجرا می‌کنند؛ امری که به بهبود عملکرد فردی و سازمانی منجر می‌شود و درنهایت، دستاوردهای سازمانی را ارتقا و توسعه می‌بخشد (محرر، 1391). واضح است که کسب و اعمال قدرت برای بقا و مدیریت روابط در سازمان (Mccelelland and Burnham, 2003) و محیط تعاملی آن (معینی شهرکی، 1390) ضروری است؛ زیرا قدرت، مرکز همۀ فعالیت‌های سازمانی و عنصری کلیدی تعاملات بین فردی اعضای سازمان محسوب می‌شود (Swarr, 2006)؛ از این‌رو، قدرت، عاملی کلیدی و حیاتی است که بر منطقۀ فعالیت فردی و سازمانی اثر می‌گذارد (Kim, 2004). بر این اساس، شناسایی منابع قدرت، بسیار مهم و مفید است (Woldring, 2001).

صاحب‌نظران مختلف، تقسیم‌بندی‌های متعددی از منابع قدرت انجام داده‌اند؛ به‌عنوان نمونه، فرنچ و ریون[12] (1958: 400)، پنج منبع یا پایگاه قدرت را شناسایی کردند که عبارتند از: قدرت قانونی، قدرت پاداش، قدرت اجبار، قدرت تخصص، و قدرت مرجعیت. گالبرایت، قدرت را به سه نوع الزامی، جبرانی، و مشروط تقسیم کرده است (سهرابی و همکاران، 1388: 81). رضاییان (1393) منابع قدرت را به چهار دستۀ منصب، ویژگی‌های فردی، خبرگی و فرصت دریافت یا سدکردن اطلاعات تقسیم کرده است. مینتزبرگ به جای قدرت از سیستم قدرت استفاده کرده و آن را به چهار دستۀ سیستم اختیار (جریان رسمی قدرت ازطریق کانال‌های قانونی)، سیستم ایدئولوژی (توافق غیررسمی و روابط بین آنها)، سیستم تخصص (اثر متقابل بین متخصصان) و سیستم سیاسی (شبکه‌ای از سیاست‌های سازمانی بدون مشروعیت) تقسیم کرده است. یکی از جدیدترین تقسیم‌بندی‌های منابع قدرت را ترک‌زاده و معینی شهرکی (202: 1391) انجام داده‌اند که عبارت است از:

1. قدرت پاداش: قدرت پاداش عبارت است از توانایی نفوذ بر دیگران به‌واسطۀ پاداش به رفتارهای مطلوب و مناسب. قدرت پاداش به پذیرش سادۀ افراد منجر می‌شود که تا حدودی، تعهد را به وجود می‌آورد و مقاومت کارکنان نیز در برابر قدرت پاداش به حداقل می‌رسد و مقاومت‌نکردن سادۀ کارکنان باعث به وجود آمدن فضای نسبتاً باز می‌شود.

2. قدرت اجبار و تنبیه: قدرت اجبار و تنبیه را توانایی مدیر برای نفوذ در زیردستان با تنبیه آنها به‌علت رفتار نامطلوب می‌دانند. نیروی قدرت اجبار به ‌شدت تنبیه و احتمال پرهیزناپذیربودن تنبیه بستگی دارد.

3. قدرت مشروعیت: قدرت مشروعیت، توانایی مدیر برای تأثیرگذاری در رفتار زیردستان به‌علت مقام رسمی آنهاست. زیردستان معتقدند مدیران این حق را دارند تا دستورات را صادر کنند و آنها به انجام‌دادن آنها متعهدند.

4. قدرت اخلاق: این نوع قدرت به ویژگی‌هایی، مانند تقوا و پرهیزکاری، رفق و مدارا، نیکی و احسان و سعۀ صدر مربوط است. اخلاقیات به شکل‌گیری اعتماد و اطمینان‌بخشی در افراد منجر می‌شود. این نوع منبع قدرت باعث می‌شود مدیران، همواره بکوشند رفتارهای اخلاقی را در سازمان ترویج دهند و از انجام‌دادن کارهای غیرقانونی و سیاسی‌کاری پرهیز کنند (Robbins and Judge, 2009).

5. قدرت مرجعیت: این منبع قدرت، ماهیتی احساسی دارد و کارکنان در ارتباط با اعمال این نوع قدرت، حالت مجذوبیت و شیفتگی، وفاداری و تعهد به رئیس دارند؛ به عبارت دیگر، قدرت مرجعیت، زمانی به وجود می‌آید که فرد صاحب قدرت ازنظر رفتار و نگرش برای دیگر افراد، الگو باشد (Robbins, 2001).

6. قدرت تخصص: این نوع قدرت، توانایی مدیر در نفوذ و تأثیر بر رفتار زیردستان براساس دانش و مهارت‌های شخصی است. زیردستان به این علت از مدیر تأثیر می‌گیرند که معتقدند اطلاعات و تخصصی که مدیران اجرا می‌کنند، مناسب و مؤثر است (Hoy and Miskel, 2013).

7. قدرت اطلاعات: قدرت اطلاعات، یعنی فرد صاحب قدرت، داده‌ها و اطلاعاتی در اختیار دارد که زیردستان به‌واسطۀ دسترسی به آنها از او اطاعت می‌کنند؛ به عبارت دیگر، اطلاعات و دانش باارزش در رابطه با کسانی که به آن دانش و اطلاعات نیازمندند، برای فرد، قدرت به همراه خواهد داشت (رضاییان، 1393).

8. قدرت فرهنگ: فرهنگ به‌منزلۀ فلسفه‌ها، ایدئولوژی‌ها، ارزش‌ها، باورها، فرض‌ها، انتظارات، نگرش‌ها و هنجارهای مشترکی تلقی می‌شود که همۀ جامعه را به هم پیوند می‌دهد. فرهنگ، منبعی بی‌صدا تلقی می‌شود و هنجار رایج، تمکین و اطلاعات فردی است؛ به عبارتی، همسویی با فرهنگ رایج یا شاخص‌بودن در آن فرهنگ، منبع قدرت فرهنگ به حساب می‌آید (محرر، 1391).

9. قدرت چیرگی محیطی: این منبع مشتمل بر دسترسی به منابع و تسهیلات، شبکه‌های ارتباطی گسترده، نفوذ در قلمروی محیطی، اتخاذ تصمیم‌های سرنوشت‌ساز و شهرت اجتماعی است و میزان دسترسی مدیران به منابع و تسهیلات، شبکه‌های ارتباطی و حیطۀ کنترل آنان بر محیط را افزایش می‌دهد؛ از این‌رو، زمینۀ لازم برای اتخاذ تصمیم‌های سرنوشت‌ساز مدیران فراهم می‌آید؛ بدین‌ترتیب، بر شهرت اجتماعی آنان افزوده می‌شود. مجموع این شرایط به چیرگی محیطی برای مدیران منجر می‌شود (ترک‌زاده و معینی شهرکی، 1391).

در صورتی که منابع قدرت افراد تهدید شود، آنان رفتارهای سیاسی از خود بروز می‌دهند؛ به عبارتی، قدرت در سازمان، نیرویی نامحسوس و نامشهود است که دیده نمی‌شود؛ ولی آثار آن حس می‌شود. قدرت، مزایای زیادی دارد و افراد برای به دست آوردن آن در سازمان‌ها کوشش می‌کنند. نزاع بر سر قدرت، بحث رفتارهای سیاسی را در سازمان پدید می‌آورد. رفتار سیاسی در بیشتر موارد با قدرت‌طلبی کارکنان در سازمان‌ها مرتبط است؛ زیرا جویندگان قدرت، منابع و اطلاعات سازمانی را به‌علت حفظ یا افزایش قدرت خود به کار می‌گیرند و ناگزیر برای قدرت‌نمایی به رفتارهای سیاسی رو می‌آورند.

رفتارهای سیاسی سازمانی، آن دسته از فعالیت‌هایی است که به‌عنوان بخشی از نقش رسمی در سازمان ضرورت ندارد؛ ولی در امر توزیع مزایا و کاستی‌های درون‌سازمانی اعمال نفوذ می‌کند؛ به عبارت دیگر، به کنش‌های منفی یا مثبتی که جزئی از شغل محسوب نمی‌شود و سازمان، آنها را به‌طور رسمی مجاز نمی‌داند (رفتارهای نامصوب) و چه بسا برای اهداف سازمان یا منافع دیگران در سازمان زیان‌بار باشد، رفتارهای سیاسی گفته می‌شود. رفتارهای سیاسی، به‌طور ذاتی برای کسب منافع شخصی انجام می‌شود (Robbins and Judge, 2009). با توجه به این تعریف، سازمان‌ها متشکل از افرادی است که برای تأمین نیازها و خواسته‌های خود، که بعضاً با اهداف و رسالت‌های سازمان مغایر است، می‌کوشند و در این مسیر از مجموعه‌ای از رفتارهای سیاسی، شامل بازی‌های سیاسی (Hoy and Miskel, 2013)، تاکتیک‌های سیاسی (Rollinson and Broudfield, 2002) و بازی‌های قدرت (Hoy and Miskel, 2013) استفاده می‌کنند:

1. بازی‌های سیاسی: این بازی‌ها در موقعیت‌های اجتماعی در تعامل با افراد و گروه‌ها در فضایی غیررسمی، پنهان و غیرمشروع، تعامل یا رقابت منفی با گروه‌های دیگر در رابطه با اعمال آن به نفع گروه انجام می‌شود و شامل شورشگری، ایجاد بازی‌های قدرت، بازی‌های قدرت‌محور، امپراطوری‌سازی، قدرت تخصص، ایجاد قدرت فرمانروایی، قدرت رقابتی، ایجاد اردوهای رقابتی، بازی‌های تغییر، بازی‌های افشاگرانه و تخریب رقبا و ترک‌تازی است.

2. تاکتیک‌های سیاسی: ترفندهایی است که افراد به کار می‌گیرند تا بازی‌های سیاسی خود را انجام دهند؛ ولی همگی جزء رفتارهای سیاسی است و شامل چاپلوسی، ایجاد شبکۀ ارتباطی، مدیریت اطلاعات، مدیریت برداشت‌ها و ادراک‌ها، ائتلاف‌سازی و سپر بلاگیری است.

3. بازی‌های قدرت: بازی‌هایی است که برای کسب قدرت و یا حفاظت از قدرت اعمال می‌شود. این بازی‌ها معمولاً به‌صورت فردی انجام می‌شود. بازی‌های قدرت در تعامل با سازمان را مرجع قدرت یا فرد انجام می‌دهند. این بازی‌ها عبارتند از: ترک سازمان، ماندن و نقش بازی‌کردن و وفاداری (Hoy and Miskel, 2013).

پژوهشگران در مطالعات متعددی به ارتباط این دو متغیر توجه کرده‌اند. در این زمینه، درگاهی (1391) در مطالعۀ خود با نام «قدرت و رفتار سیاسی در سازمان: اخلاقی یا غیراخلاقی»، نشان داد بیشتر رفتارهای سیاسی، حاصل تفاوت ادراک فردی و ویژگی‌های سازمانی است؛ به همین علت، بعضی از افراد به دنبال رفتارهای سیاسی مشروع هستند و بعضی از افراد، رفتارهای نامشروع را ترجیح می‌دهند و قدرت مدیران بر رفتارهای سیاسی اثرگذار است. باغ‌خواستی و ضامنی (1395) در مطالعۀ «بررسی رابطۀ بین منابع قدرت مدیران با رفتار سیاسی کارکنان»، به این نتیجه دست یافتند که سه منبع قدرت مدیران، شامل قدرت تخصص، قدرت پاداش و قدرت مرجعیت با رفتار سیاسی کارکنان، رابطۀ معنادار در سطح اطمینان 95 درصد دارد و دو قدرت اجبار و قانونی با رفتار سیاسی کارکنان، رابطۀ معناداری ندارد.

درنهایت، گفتنی است ساختار سازمانی، میدانی برای کنش‌های سازمانی در سطوح مختلف است، قابلیت کارکردی دارد و با طراحی الگوهای تعاملی، زمینۀ کنترل اعمال افراد را فراهم می‌آورد؛ بنابراین، زمینه‌ای برای بروز قدرت است. قدرت در سازمان، نیرویی نامحسوس و نامشهود است، دیده نمی‌شود؛ ولی آثار آن حس می‌شود. قدرت، مزایای زیادی دارد و افراد برای به دست آوردن آن در سازمان‌ها می‌کوشند. نزاع بر سر قدرت، بحث رفتارهای سیاسی را در سازمان پدید می‌آورد. رفتار سیاسی در سازمان از بین نمی‌رود؛ ولی کنترل‌شدنی است تا در محدوده‌ای منطقی و سازنده قرار گیرد. از آنجا که هر کدام از این متغیرها، کارکردها و تبعات خاصی در سازمان دارد و همچنین با توجه به دیدگاه هوی و میسکل (2013) در زمینۀ انواع ساختارهای سازمانی، دیدگاه ترک‌زاده و معینی شهرکی (1391) دربارۀ منابع قدرت مدیران و دیدگاه ترک‌زاده و فریدونی (2015) دربارۀ رفتارهای سیاسی، الگوی مفهومی پژوهش در شکل شمارۀ 1 ارائه شده است:

 

 

شکل 1- مدل مفهومی رابطۀ نوع ساختار سازمانی، منابع قدرت مدیران و شیوع رفتارهای سیاسی

Fig 1- Conceptual model of the relationship between the type of organizational structure, sources of power of managers and the prevalence of political behaviors

 

 

فرضیۀ پژوهش

بین نوع ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی با واسطه‌گری منابع قدرت مدیران در سازمان آموزش‌وپرورش فارس، رابطۀ معناداری وجود دارد.

 

روش‌شناسی پژوهش

پژوهش حاضر ازلحاظ هدف، کاربردی و ازنظر روش در زمرۀ پژوهش‌های توصیفی با رویکرد پیمایشی است. جامعۀ آماری، کلیّۀ کارکنان ادارۀ کل آموزش‌وپرورش فارس شامل 432 نفر است. حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران، 203 نفر به دست آمد که افراد به روش نمونه‌گیری تصادفی نظام‌مند انتخاب شدند؛ به این صورت که لیست کارکنان به‌ترتیب حروف الفبا تهیه و بین دو نفر اول با استفاده از سکه قرعه‌کشی شد و بر این اساس، افراد انتخاب و بررسی شدند. پس از بررسی سطح نرمالیتی و شناسایی داده‌های پرت، تجزیه‌وتحلیل نهایی روی 201 پرسش‌نامه انجام شد. تکنیک گردآوری داده‌ها، پرسش‌نامه بود که در ذیل به آنها اشاره می‌شود:

الف) مقیاس نوع ساختار سازمانی: این مقیاس را ترک‌زاده و محترم (1393) تهیه کرده‌اند و شامل 35 گویه در 2 بعد تواناساز (20 عبارت) و بازدارنده (15 عبارت) است. هر یک از دو بعد، زیرمؤلفه‌های رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه دارد. نمره‌گذاری این مقیاس براساس طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت از کاملاً مخالفم (نمرۀ 1) تا کاملاً موافقم (نمرۀ 5) است. در مطالعۀ ترک‌زاده و محترم (1393) همبستگی درونی بین گویه‌ها با استفاده از تحلیل گویه بررسی و برای بعد تواناساز بین 87/0-47/0 در سطح معناداری (0001/0- 03/0) و برای بعد بازدارنده بین 71/0-46/0 در سطح معناداری (0001/0- 04/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ در بعد تواناساز 92/0 و در بعد بازدارنده 79/0 به دست آمد. در پژوهش حاضر، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از تحلیل گویه برای ساختار تواناساز بین 86/0- 32/0 در سطح معناداری (0001/0) و برای ساختار بازدارنده، 83/0- 44/0 در سطح معناداری (0001/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای ساختار تواناساز، 90/0 و ساختار بازدارنده، 78/0 به دست آمد.

ب) مقیاس منابع قدرت مدیران: این مقیاس را ترک‌زاده و معینی شهرکی (1391) تهیه کرده‌اند و مشتمل بر 42 گویه در 9 بعد پاداش (5 عبارت)، اجبار و تنبیه (4 عبارت)، مشروعیت (5 عبارت)، مرجعیت (5 عبارت)، تخصص (5 عبارت)، اطلاعات (4 عبارت)، اخلاق (5 عبارت)، فرهنگ (4 عبارت) و چیرگی محیطی (5 عبارت) است. نمره‌گذاری این مقیاس براساس طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت از کاملاً مخالفم (نمرۀ 1) تا کاملاً موافقم (نمرۀ 5) است. در مطالعۀ ترک‌زاده و معینی شهرکی (1391)، همبستگی درونی بین گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه (78/0- 62/0، 0001/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای کل مقیاس 77/0 به دست آمد. در پژوهش حاضر، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه برای کل مقیاس (79/0- 31/0) و هر یک از ابعاد پاداش (86/0- 62/0)، اجبار و تنبیه (87/0- 74/0)، مشروعیت (74/0- 45/0)، مرجعیت (90/0- 60/0)، تخصص (85/0- 69/0)، اطلاعات (87/0- 71/0)، اخلاق (88/0- 59/0)، فرهنگ (75/0- 48/0) و چیرگی محیطی (77/0- 61/0) در سطح معناداری 0001/0 تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ، در کل و برای هر یک از ابعاد پاداش، اجبار و تنبیه، مشروعیت، مرجعیت، تخصص، اطلاعات، اخلاق، فرهنگ و چیرگی محیطی، به‌ترتیب، 94/0، 85/0، 84/0، 68/0، 86/0، 86/0، 81/0، 87/0، 61/0 و 77/0 به دست آمد.

ج) مقیاس رفتارهای سیاسی: این مقیاس را ترک‌زاده و فریدونی (2015) تهیه کرده‌اند و مشتمل بر 60 گویه در 3 بعد بازی‌های سیاسی، تاکتیک‌های سیاسی و بازی‌های قدرت است. بازی‌های سیاسی، شامل شورشگری (3 عبارت)، بازی ایجاد قدرت (4 عبارت)، بازی قدرت‌محور (3 عبارت)، امپراطوری‌سازی (3 عبارت)، قدرت تخصص (3 عبارت)، ایجاد قدرت فرمانروایی (3 عبارت)، قدرت رقابتی (4 عبارت)، ایجاد اردوی رقابتی (3 عبارت)، بازی تغییر (3 عبارت)، بازی افشاگرانه و تخریب رقبا (3 عبارت) و ترک‌تازی (3 عبارت)، تاکتیک‌های سیاسی، شامل چاپلوسی (3 عبارت)، ایجاد شبکۀ ارتباطی (2 عبارت)، مدیریت اطلاعات (3 عبارت)، مدیریت برداشت‌ها و ادراکات (3 عبارت)، ائتلاف‌سازی (3 عبارت) و سپر بلاگیری (3 عبارت) و بازی‌های قدرت، شامل ترک سازمان (3 عبارت)، اعتراض (2 عبارت) و وفاداری (3 عبارت) است. نمره‌گذاری این پرسش‌نامه براساس طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت از خیلی کم (نمرۀ 1) تا خیلی زیاد (نمرۀ 5) است. در مطالعۀ ترک‌زاده و فریدونی (2015)، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه (09/0- 40/0، 0001/0) تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای کل مقیاس 90/0 به دست آمد. در پژوهش حاضر، همبستگی درونی گویه‌ها با استفاده از روش تحلیل گویه، برای کل مقیاس (80/0- 33/0) و برای هر یک از ابعاد بازی‌های سیاسی (84/0- 31/0)، تاکتیک‌های سیاسی (80/0- 34/0) و بازی‌های قدرت (72/0- 33/0) در سطح معناداری 0001/0 تأیید شد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ به‌ترتیب، در کل و برای هر یک از ابعاد نام‌برده‌شده، 96/0، 94/0، 90/0 و 64/0 به دست آمد.

داده‌ها با استفاده از نرم‌افزار آماریSPSS24  وAMOS16  و آزمون‌های آماری t تک‌متغیره، t زوجی، تحلیل واریانس درون‌گروهی، تعقیب بنفرونی و تحلیل مسیر در سطح معنی‌داری 05/0 تجزیه‌وتحلیل شد.

 

یافته‌های پژوهش

نوع غالب ساختار سازمانی سازمان آموزش‌وپرورش فارس از دیدگاه کارکنان

 

 

جدول 1- ارزیابی نوع ساختار سازمانی سازمان آموزش‌وپرورش

Table 1- Evaluation of the type of organizational structure of the education organization

متغیر

میانگین

انحراف استاندارد

t

df

p

ساختار تواناساز

32/3

63/0

88/0

200

37/0

ساختار بازدارنده

38/3

54/0

 

 

 

نتیجۀ آزمون t زوجی نشان می‌دهد میانگین ساختار بازدارنده (38/3)، بیشتر از ساختار تواناساز (32/3) است؛ ولی این تفاوت ازنظر آماری، معنادار نیست (37/0=p)؛ بنابراین، ساختارهای تواناساز و بازدارنده به یک میزان در سازمان آموزش‌وپرورش فارس حاکم است.

منبع قدرت غالب مدیران سازمان آموزش‌وپرورش فارس از دیدگاه کارکنان

 

 

جدول 2- مقایسۀ میانگین نمرۀ منابع قدرت در سازمان آموزش‌وپرورش

Table 2- Comparison of the average score of power resources in the education organization

متغیر

میانگین

انحراف استاندارد

F

P-value

پاداش

89/2

02/1

14/54

001/0

تنبیه

87/2

03/1

مشروعیت

28/3

78/0

مرجعیت

20/3

05/1

تخصص

16/3

01/1

اطلاعات

27/3

98/0

اخلاق

54/3

97/0

فرهنگ

33/3

72/0

چیرگی محیطی

19/3

81/0

 

 

نتایج تحلیل واریانس درون‌گروهی نشان می‌دهد بالاترین میانگین، مربوط به منبع قدرت اخلاق (54/3) و پایین‌ترین میانگین، مربوط به منبع قدرت تنبیه (87/2) است و تفاوت معناداری بین منابع قدرت وجود دارد. نتیجۀ آزمون تعقیبی نشان می‌دهد میانگین منبع قدرت پاداش نسبت به سایر منابع قدرت (به‌جز قدرت تنبیه) و میانگین منبع قدرت تنبیه نسبت به منابع قدرت مشروعیت، اطلاعات، اخلاق، فرهنگ و چیرگی محیطی، به‌طور معنادار کمتر است؛ ولی میانگین منبع قدرت اخلاق نسبت به سایر منابع قدرت (به‌جز فرهنگ و چیرگی محیطی) و میانگین منبع قدرت اطلاعات نسبت به میانگین منبع قدرت چیرگی محیطی، به‌طور معناداری، بیشتر است (001/0>p).

میزان شیوع رفتارهای سیاسی در سازمان آموزش‌وپرورش فارس از دیدگاه کارکنان

 

 

جدول 3- مقایسۀ میانگین نمرۀ ابعاد رفتارهای سیاسی با سطوح متوسط (Q2) و مطلوب (Q3) در سازمان آموزش‌وپرورش فارس

Table 3- Comparison of the mean score of dimensions of political behaviors with average levels (Q2) and desirable (Q3) in Fars Education Organization

متغیر

میانگین

انحراف استاندارد

سطح متوسط (Q2)

T

سطح مطلوب (Q3)

T

P-value

بازی‌های سیاسی

17/3

66/0

3

67/3

4

75/17

0001/0

تاکتیک‌های سیاسی

43/3

69/0

86/8

62/11

0001/0

بازی‌های قدرت

19/3

56/0

93/4

01/20

0001/0

 

 

نتیجۀ آزمون t تک‌متغیره نشان می‌دهد میانگین نمرۀ بازی‌های سیاسی، تاکتیک‌های سیاسی و بازی‌های قدرت از سطح متوسط، بیشتر و از سطح مطلوب، کمتر است (001/0=p)؛ به عبارتی، این قبیل رفتارها در حد مطلوبی در سازمان شیوع دارد.

بررسی رابطۀ نوع ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی با واسطه‌گری منابع قدرت مدیران در سازمان آموزش‌وپرورش فارس

نتایج نشان می‌دهد نوع ساختار سازمانی تواناساز، پیش‌بینی‌کنندۀ رفتارهای سیاسی نیست و متغیر منابع قدرت در این رابطه، سهم واسطه‌گری ندارد؛ ولی منابع قدرت در رابطۀ نوع ساختار سازمانی بازدارنده با رفتارهای سیاسی، سهم واسطه‌گری نسبی دارد.

 

 

 

 

01/0>p**

05/0>p*

شکل 2- رابطۀ نوع ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی با واسطه‌گری منابع قدرت مدیران در سازمان آموزش‌وپرورش فارس (فقط مسیرهای معنادار ترسیم شده است)

Fig 2- Relationship between the type of organizational structure and political behaviors mediated by the sources of power of managers in Fars Education Organization (only significant paths are drawn)

 

 

جدول 4- سهم واسطه‌گری انواع منابع قدرت

Table 4- Intermediary share of different sources of power

متغیر واسطه

مقدار سهم واسطه‌ای متغیر درون‌زاد نهایی

بازی‌های سیاسی

تاکتیک‌های سیاسی

بازی‌های قدرت

پاداش

20/0

29/0

09/0

تنبیه

05/0

06/0

02/0

مشروعیت

02/0

05/0

001/0

مرجعیت

10/0

03/0

08/0

تخصص

10/0

06/0

12/0

اطلاعات

003/0

01/0

03/0

اخلاق

02/0

009/0

001/0

فرهنگ

001/0

004/0

004/0

چیرگی محیطی

04/0

11/0

04/0

 

جدول 5- شاخص‌های برازش مدل نهایی

Table 5- Fit indicators of the final model

نام شاخص

اختصار

مقدار

برازش مطلوب

کای اسکوئر نسبی مدل

X2/df

97/4

5-3

شاخص برازش تطبیقی

CFI

94/0

9/0>

شاخص برازش فزاینده

IFI

91/0

1-0

شاخص برازش تطبیقی مقتصد

PCFI

64/0

5/0>

 

 

نتایج تحلیل مسیر با استفاده از نرم‌افزارAMOS16  نشان می‌دهد مدل مذکور، برازش مناسبی دارد.

 

نتیجه‌

رفتارهای سیاسی، به‌عنوان یکی از عناصر تشکیل‌دهندۀ سازمان‌ها علاوه بر جنبه‌های مثبت، محیط کاری تفرقه‌افکن و زیان‌باری ایجاد می‌کند که پیامدهای منفی فزاینده‌ای، مانند عملکرد ضعیف در دو بعد فردی و سازمانی، محدودکردن تسهیم اطلاعات، ایجاد موانع ارتباطی، افزایش استرس و فشار کاری، شکل‌گیری نگرش‌های منفی به کار، ایجاد ادراک بی‌عدالتی و ... را به دنبال دارد. براساس این پیامدها، توجه به شیوع رفتار سیاسی در سازمان و نیز عوامل مؤثر بر آن برای پیشگیری و محدودکردن چنین رفتاری ضروری است. ابتدا، وضعیت متغیرهای پژوهش بررسی و سپس، رابطۀ نوع ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی با واسطه‌گری منابع قدرت مدیران تحلیل شد. نتایج به‌دست‌آمده به شرح ذیل است:

نتایج پژوهش حاضر نشان داد میانگین ساختار سازمانی بازدارنده، اندکی از میانگین ساختار سازمانی تواناساز، بیشتر است؛ ولی به‌علت غیرمعنادار‌بودن تفاوت دو میانگین، ساختارهای سازمانی تواناساز و بازدارنده، تقریباً به یک میزان در سازمان آموزش‌وپرورش فارس شیوع دارد؛ یعنی در بعضی واحدها، ساختار سازمانی تواناساز و در برخی دیگر، ساختار سازمانی بازدارنده حاکم است. در زمینۀ وجود هر دو نوع ساختار سازمانی تواناساز و بازدارنده در سازمان آموزش‌وپرورش، تا آنجا که پژوهشگر جست‌وجو کرد، پژوهشی همسو با این نوع‌شناسی یافت نشد؛ ولی نتایج پژوهش علیزاده و آقاجانی (1383) با واژه‌های کلیدی مشابه (ساختار مکانیکی و ارگانیکی) با این پژوهش همسوست.

در تبیین این نتیجه، گفتنی است با توجه به اینکه واحدهای سازمان به‌صورت جداگانه است و زیرمجموعۀ شش معاونت سازمان قرار دارد؛ نوع ساختار سازمانی نیز براساس نوع نگرش کارکنان این واحدها و به‌ویژه، معاون مربوط متفاوت است؛ یعنی در بعضی از معاونت‌ها، قواعد و رویّه‌های منعطف و روحیۀ همکاری و مشارکت و در برخی دیگر قواعد و مقررات سخت و انعطاف‌ناپذیر و سوء ظن و بدگمانی رواج دارد؛ به عبارتی، در برخی از واحدهای سازمان، ساختار حاکم بر آن به‌گونه‌ای است که کارمندان، انعطاف لازم دارند و در انجام‌دادن کارها با یکدیگر مشورت می‌کنند. در این واحدها از افراد خلاق، نوآور و ایده‌پرداز حمایت می‌شود و زمینه و شرایط پرورش و توسعۀ خلاقیت و نوآوری فراهم است و در طراحی و تدوین فرایندها ازنظر متخصصان و خبرگان استفاده می‌شود، به توانایی و مهارت افراد در تصمیم‌گیری‌های مهم اعتماد می‌شود، صداقت و درستکاری در بین افراد رواج دارد و مراتب امانت‌داری در بیان اندیشه‌ها و نظرات دیگران رعایت می‌شود (Gray and Summers, 2016). در واحدهای دارای ساختار سازمانی تواناساز به مشکلات به‌عنوان فرصتی برای یادگیری و رشد نگریسته می‌شود و افراد برای رسیدن به اهداف سازمان با یکدیگر مشورت و تبادل نظر دارند و در انجام‌دادن امور به یکدیگر کمک می‌کنند. به‌طور کلی، در این واحدها کارها به‌آسانی پیش می‌رود و ساختار حاکم به‌گونه‌ای است که کارمندان را توانمند می‌کند؛ زیرا ساختار سازمانی تواناساز به تواناسازی اعضای سازمان منجر می‌شود (Mitchell and Tarter, 2016). همچنین، در برخی از واحدهای سازمان آموزش‌وپرورش فارس، ساختار سازمانی حاکم از نوع بازدارنده است که برخلاف آنچه دربارۀ ساختار سازمانی تواناساز گفته شد، نوعی ساختار محدودکننده است. در این واحدها تأکید زیادی بر قوانین و مقررات می‌شود و قواعد و مقررات سخت و انعطاف‌ناپذیر را افراد خاصی، که معمولاً مدیران ارشد سازمان هستند، بدون مشارکت کارکنان تدوین می‌کنند. در این واحدها به مشکلات به‌عنوان محدودیت و عاملی برای تنبیه نگریسته می‌شود و فرصت زیادی برای رشد و تعالی کارکنان وجود ندارد. کنترل‌های سخت‌گیرانه در زمینه‌های مختلف باعث می‌شود سیستم مدیریت سازمان، چندان به دنبال تغییر و نوآوری برای بهبود وضعیت سازمان نباشد و امکان تغییر فرایندها و رویّه‌های موجود وجود ندارد. با توجه به علل گفته‌شده، افراد حاضر به همکاری با یکدیگر نیستند و از بیان اندیشه‌ها و نظرات خود هراس دارند. این ویژگی‌ها باعث شده است افراد برای رسیدن به اهداف خود، تقریباً به هر کاری دست بزنند. به‌طور کلی، در واحدهای دارای ساختار سازمانی بازدارنده، به‌علت وجود قوانین سخت و انعطاف‌ناپذیر، الزام به اجرای قوانین، مقاومت در برابر تغییر، تأکید بر تصمیم‌گیری یک‌طرفه، احترام‌نگذاشتن به دیدگاه‌های کارشناسانۀ افراد، احساس بیگانگی اعضای سازمان، نداشتن نگرش سیستمی و نبود زمینۀ مناسب برای پرورش خلاقیت و نوآوری، کارها به‌آسانی پیش نمی‌رود.

نتایج پژوهش حاضر نشان داد بیشترین میانگین مربوط به منبع قدرت اخلاق و کمترین میانگین مربوط به منبع قدرت تنبیه است. میانگین منبع قدرت پاداش نسبت به سایر منابع قدرت (به‌جز قدرت تنبیه) و میانگین منبع قدرت تنبیه نسبت به منابع قدرت مشروعیت، اطلاعات، اخلاق، فرهنگ و چیرگی محیطی، به‌طور معنادار کمتر است؛ ولی میانگین منبع قدرت اخلاق نسبت به سایر منابع قدرت (به‌جز فرهنگ و چیرگی محیطی) و میانگین منبع قدرت اطلاعات نسبت به میانگین منبع قدرت چیرگی محیطی، به‌طور معناداری بیشتر است که این نتایج با یافته‌های پژوهش قاضی‌فر (1392) همسو و با یافته‌های مطالعات ترک‌زاده و معینی شهرکی (1391) و محرر (1391) ناهمسوست. اخلاق به‌عنوان نخستین منبع قدرت مدنظر مدیران سازمان آموزش‌وپرورش فارس شناخته شده است. در تبیین این یافته گفتنی است این نوع قدرت به ویژگی‌هایی، مانند تقوا و پرهیزکاری، رفق و مدارا، نیکی و احسان و سعۀ صدر مربوط است. اخلاقیات به شکل‌گیری اعتماد و اطمینان بخشی در افراد منجر می‌شود. این نوع منبع قدرت باعث می‌شود مدیران، همواره بکوشند رفتارهای اخلاقی را در سازمان ترویج کنند و از انجام‌دادن کارهای غیرقانونی و سیاسی‌کاری بپرهیزند (Robbins and Judge, 2009).

 بیشتر کارکنان از فردی پیروی می‌کنند که وی را فردی صادق و صمیمی بدانند که با کارمندان خود دوست است و با آنان مدارا می‌کند. این گروه از کارکنان توقع دارند مدیرانشان باتقوا، پرهیزگار و درستکار باشند و در هنگام پرداختن به امور کارکنان، صبر و حوصلۀ بسیاری داشته باشند که شاید این مسئله به‌علت اهمیت جایگاه آموزش‌وپرورش در جامعه به‌عنوان نهادی ارزشی، معنوی و مردمی است که سرنوشت آینده‌سازان این مرزوبوم به عملکرد آن وابسته است. درمقابل، سنتی‌ترین منبع قدرت، قدرت تنبیه و اجبار است و زمانی به وجود می‌آید که شخصی، توانایی تنبیه و یا واردکردن لطمۀ جسمی یا روانی را به شخص دیگر داشته باشد؛ بنابراین، این قدرت برپایۀ ترس و وحشت کارکنان قرار دارد و مبنای آن ترس یا تهدید است. بر این اساس، افراد به این علت از مدیران خویش پیروی می‌کنند که از بی‌توجهی ایشان به خود جلوگیری کنند و مدیر برای آنها مشکل یا دردسری ایجاد نکند.

نتایج پژوهش حاضر نشان داد میانگین نمرۀ بازی‌های سیاسی، تاکتیک‌های سیاسی و بازی‌های قدرت از سطح کفایت قابل قبول، بیشتر و از سطح کفایت مطلوب، کمتر است؛ به عبارتی، این قبیل رفتارها در حد قابل قبولی در سازمان شیوع دارد که این نتایج با یافتۀ مطالعۀ ترک‌زاده و فریدونی (1397) همسوست. این یافته نشان داد وضعیت رفتارهای سیاسی کارکنان سازمان، بحرانی نیست و در حد متوسطی قرار دارد؛ ولی با توجه به اینکه اینگونه رفتارها در سازمان از بین نمی‌رود، شایسته است مدیران با شناسایی و درک اینگونه رفتارها و دیگر مؤلفه‌های سازمانی، از آنها به بهترین شکل استفاده کنند و آنها را برای پیشبرد اهداف سازمان به کار گیرند (سلاجقه و ناظری، 1389: 105).

نتایج پژوهش حاضر نشان داد نوع ساختار سازمانی تواناساز، پیش‌بینی‌کنندۀ رفتارهای سیاسی نیست و متغیر منابع قدرت در این رابطه، سهم واسطه‌گری ندارد؛ ولی در ساختار بازدارنده، منابع قدرت در رابطۀ نوع ساختار سازمانی بازدارنده با رفتارهای سیاسی، سهم واسطه‌گری نسبی دارد. با جست‌وجوی فراوان در پایگاه‌های اطلاعاتی دردسترس، مطالعه‌ای یافت نشد که به‌طور مستقیم، نقش واسطه‌ای منابع قدرت مدیران را در رابطۀ ساختار سازمانی و رفتارهای سیاسی بررسی کرده باشد؛ ولی مطالعات مختلفی به‌طور مجزا از یک‌سو به ارتباط ساختار سازمانی و منابع قدرت (نجاری، 1397؛ معینی شهرکی و همکاران، 1390) و از سوی دیگر به ارتباط منابع قدرت و رفتارهای سیاسی (موسوی و زارع، 1396؛ Mishra et al, 2016) توجه کرده‌اند که نتایج، نشان‌دهندۀ ارتباط مثبت و معنادار این متغیرهاست.

در توضیح این یافتۀ پژوهشی، گفتنی است نوع ساختار سازمانی، نقش تعیین‌کننده‌ای در موفقیت و تحقق اهداف سازمانی دارد؛ به‌گونه‌ای که بسیاری از پژوهشگران، ساختار را چارچوب سازمانی مناسبی برای تعیین جایگاه اشخاص و الگوهای تعاملی بین آنها در نظر می‌گیرند. نظر به این نکتۀ مهم و بنا بر نقش نوع ساختار سازمانی در سازمان، علل احتمالی چنین نتیجه‌ای بدینگونه گفتنی است که در ساختار سازمانی تواناساز، به‌علت فراهم‌کردن زمینۀ رشد و توانمندی کارکنان، اعتمادی که در بین افراد وجود دارد و به‌کارگیری قواعد و رویّه‌های منعطف و اینکه مشکلات سازمانی به‌عنوان فرصت در نظر گرفته می‌شود، نوعی توازن بین منافع فردی و سازمانی وجود دارد و منافع فردی در خدمت منافع سازمانی است. در چنین شرایطی، به‌علت وجود ساختار تواناساز (تشویق ابتکارها، تسهیل فرایند حل مسئله، صداقت و اعتبار، تصمیم‌گیری مشارکتی و ...) رفتارهای سیاسی به‌صورت نیرویی مثبت برای تحقق اهداف فردی و سازمانی در نظر گرفته می‌شود و به بروز رفتارهای غیررسمی، غیرقانونی و تنگ‌نظرانه نمی‌انجامد. در ساختار بازدارنده به‌علت تنبیه کارکنان، فریب و نیرنگ، بی‌اعتمادی کارکنان، ایجاد احساس بی‌قدرتی در افراد، اعمال فشار برای انجام کار مدنظر، وجود تعارض، مقابله با تغییر و ...، افراد از منابع قدرت به‌عنوان وسیله‌ای برای کنترل موقعیت و دستیابی به اهداف و منافع فردی و شخصی خود سود می‌جویند و از آنجا که قدرت، مزایای زیادی دارد، افراد برای به دست آوردن آن در سازمان‌ها می‌کوشند. نزاع بر سر قدرت، بحث رفتارهای سیاسی را در سازمان پدید می‌آورد.

با توجه به اینکه در این پژوهش، هر دو نوع ساختار تواناساز و بازدارنده، تقریباً به یک میزان در سازمان آموزش‌وپرورش فارس وجود دارد، لازم است مدیران با اصلاح قوانین، بستر مناسبی برای سوق‌دادن واحدهای دارای ساختار سازمانی بازدارنده، به ساختار سازمانی تواناساز به‌علت پویایی‌های آن فراهم آورند و موجب توانمندسازی بیشتر کارمندان شوند. همچنین مدیران باید بکوشند از گسترش ساختار سازمانی بازدارنده به‌علت ایستایی آن جلوگیری کرد. در زمینۀ منابع قدرت، مدیران باید برای درک بهتر انواع منابع قدرت و به‌کارگیری به‌موقع هر یک از آنان کوشش کنند؛ زیرا قدرت، رابطه‌ای موقعیتی است و به‌کارگیری هر یک از آنان در موقعیت مناسب، پیامدهای کارکردی ویژه‌ای به دنبال دارد. همچنین، آگاهی مدیران سازمان‌ها از انواع رفتارهای سیاسی و ابعاد مربوط به هر یک از آنها برای برخورد و واکنش سریع به شیوع آنها در سازمان، ضروری است. با توجه به تأثیر ساختار سازمانی بازدارنده بر رفتارهای سیاسی ازطریق منابع قدرت، مدیران باید با درک ویژگی‌های این نوع ساختار، از میزان بازدارندگی ساختار سازمانی بکاهند تا از این طریق با طراحی الگوهای تعاملی، زمینۀ کنترل اعمال افراد را با منابع قدرتی کارکردی فراهم کنند و به این صورت از میزان شیوع رفتارهای سیاسی منفی بکاهند.


[1] Organizational Structure

[2]Robbins and Judge

[3] Power Resources

[4] Political Behaviors

[5] Cheong and Kim

[6] Weber

[7] Moraes and Teixeira

[8] Enabling Structure

[9] Hindering Structure

[10] Meydan and Köksal

[11] Shiwei

[12] French and Raven

References

آقاجانی، ح. و علیزاده، ر. (1383). «بررسی ارگانیکی یا مکانیکی‌بودن ساختار سازمانی موجود دانشگاه آزاد اسلامی واحد نوشهر و چالوس و تعیین ساختار ارجح از دیدگاه کارکنان»، فصلنامۀ مدیریت اجرایی، د 1، ش 12، ص 13-40.
باغ‌خواستی، ف. و ضامنی، ف. (1395). «بررسی رابطۀ بین منابع قدرت مدیران با رفتار سیاسی کارکنان»، ماهنامۀ پژوهش ملل، د 1، ش 12، ص 105-122.
ترک‌زاده، ج. و فریدونی، ف. (1397). «پیش‌بینی شیوع رفتارهای سیاسی سازمانی در انواع جو سازمانی»، فصلنامۀ جامعه‌شناسی کاربردی، د 29، ش 3، ص 117-138.
ترک‌زاده، ج. و معینی شهرکی، ه. (1391). «بررسی مقایسه‌ای منابع قدرت اساتید از دید آنان و دانشجویان (مورد: دانشکده علوم‌تربیتی و روانشناسی دانشگاه شیراز)»، فصلنامۀ مدیریت در دانشگاه اسلامی، د 1، ش 1، ص 196-222.
ترک‌زاده، ج. و محترم، م. (1393). «بررسی رابطۀ نوع ساختار سازمانی دانشگاه و سرمایۀ اجتماعی گروه‌های آموزشی با رضایت تحصیلی دانشجویان دانشگاه شیراز»، فصلنامۀ جامعه‌شناسی کاربردی، د 25، ش 1، ص 175-194.
سلاجقه، س. و ناظری، م. (1389). «پژوهش تحلیلی در زمینۀ مدیریت رفتار سیاسی در سازمان‌ها»، فصلنامۀ عصر مدیریت، د 4، ش 14، ص 102-105.
سهرابی، ن.؛ شاه‌طلبی، ب. و احمدی، غ. (1388). «رابطۀ بین منابع قدرت مدیر و انواع فرهنگ سازمانی در مدارس متوسطۀ شهرستان خمین»، مجلۀ دانش و پژوهش در علوم تربیتی، برنامه‌ریزی درسی، ش 21، ص 79-100.
درگاهی، ح. (1391). «قدرت و رفتار سیاسی در سازمان: اخلاقی یا غیراخلاقی»، فصلنامۀ اخلاق و تاریخ پزشکی، د 5، ش 7، ص 1-14.
دفت، ر. (1398). تئوری و طراحی سازمان، ترجمۀ: علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
رحمان‌پور، ع. و غفرانی، م. (1393). «مقایسۀ منابع قدرت مربیان و انسجام تیمی ورزشکاران از دیدگاه مربیان و ورزشکاران زن و مرد استان خراسان جنوبی»، فصلنامۀ مدیریت ورزشی، د 6، ش 4، ص 657-670.
رئیسون، م.؛ عباس‌پور، ع.؛ رحیمیان، ح.؛ خورسندی طاسکوه، ع. و برزویان شیروان، ص. (1397) .«واکاوی مؤلفه‌های ساختار سازمانی دانشگاه‌های علوم پزشکی در گذار به دانشگاه نسل سوم»، مجلۀ علمی دانشگاه علوم پزشکی بیرجند، د 25، ص 1-15.
رضاییان، ع. (1393). مدیریت رفتارهای سیاسی در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)، تهران: انتشارات سمت.
عزیزی، ب.؛ مهرابی کوشکی، ع.؛ پیری، م. و جلالی فراهانی، م. (1388). «تعیین منابع قدرت مدیران سازمان تربیت بدنی و ارتباط آن با سطح آمادگی و رضایت کارکنان»، فصلنامۀ مدیریت ورزشی، ش 3، ص 119-133.
فانی، ع.؛ شیخی‌نژاد، ف.؛ دانایی‌فرد، ح. و حسن‌زاده، ع. (1393). «کنکاشی پیرامون عوامل مؤثر بر شکل‌گیری رفتار سیاسی در سازمان»، فصلنامۀ مدیریت دولتی، د 6، ش 1، ص 151-174.
قاسم‌زاده، د.؛ علیزاده اقدم، م.؛ عباس‌زاده، م. و آقایاری هیر، ت. (1397) «فهم‌گذاری از قدرت‌آفرینی دانش به قدرت‌آفرینی اشتراک دانش (یک روش کیفی)»، فصلنامۀ کتابداری و اطلاع‌رسانی، د 21، ش 2، ص 79-106.
قاسمی، ز.؛ حسین‌قلی‌زاده، ر. و نوغالی دخت بهمنی، م. (1397). «عوامل مؤثر بر توزیع قدرت در شبکۀ سازمانی با تأکید سازمانی با تأکید بر رویکرد تحلیل شبکه»، فصلنامۀ پژوهش‌های مدیریت منابع سازمانی، د 8، ش 1، ص 135-155.
قاضی‌فر، ع. (1392). بررسی رابطۀ بین منابع قدرت اساتید و مطلوبیت جو آموزشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد گچساران، پایان‌نامۀ کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشگاه شیراز.
محرر، ل. (1391). بررسی رابطۀ بین منابع قدرت مدیران، جو سازمانی و انسجام سازمانی در شرکت بهره‌برداری نفت و گاز زاگرس جنوبی، پایان‌نامۀ کارشناسی ارشد رشتۀ مدیریت آموزشی، دانشگاه شیراز.
مصدق‌راد، ع. م. و سعادتی، م. (1397). «رابطۀ بین سبک رهبری مدیران و ساختار و فرهنگ سازمانی بیمارستان‌های شهر قزوین»، فصلنامۀ بهداشت در عرصه، د 6، ش 1، ص 36-45.
معینی شهرکی، ه.؛ ترک‌زاده، ج.؛ محمدی، م. و خادمی، م. (1390). «بررسی رابطۀ بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز»، فصلنامۀ مطالعات مدیریت بهبود و تحول، د 21، ش 66، ص 165-193.
معینی شهرکی، ه. (1390). بررسی رابطۀ بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز، پایان‌نامۀ کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشگاه شیراز.
موسوی، ن. و زارع، ف. (1396). «بررسی نقش رفتارهای سیاسی بر بروز رفتارهای منافقانه با توجه به نقش میانجی معنویت»، فصلنامۀ مطالعات رفتار سازمانی، د 6، ش 4، ص 161-187.
نجاری، س. (1397). «بررسی همسویی ساختار سازمانی با نوع قدرت حاکم در سازمان‌های دولتی (مورد مطالعه در شرکت ارتباطات زیرساخت)»، فصلنامۀ نخبگان علوم و مهندسی، ش 12، ص 13-27.
 
Al Shobaki, M.J., Abu-Naser, S.S., El Talla, S.A., and Abu Amuna, Y.M. (2018) Performance reality of administrative staff in palestinian universities. International Journal of Academic Information Systems Research, 2(4), 1-17.
Beard, K.S., Hoy, W.K., and Hoy, A.W. (2009) Academic optimism of individual teachers: confirming a new construct, Teaching and Teacher Education. 5(26), 1136-1144.
Cheong, J.O., and Kim, C. (2018) Determinants of performance in government: focusing on the effect of organizational politics and conflicts in organizations. International Journal of Public Administration, 7(41), 535-547.
Cyert, R.M., and March, J.G. (2007) A behavioral Theoty of The Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersy: Prentice-Hall.
Drory, A., and Vigoda-Gadot, E. (2010) Organizational politics and human resource management: a typology and the israeli experience. Human Resource Management Review, 20(3), 194-202.
Elbanna, S., Thanos, I.C., and Papadakis, V.M. (2014) Understanding how the contextual variables influence political behaviour in strategic decision-making. Journal of Strategy and Management, 2(3), 226-231.
El Talla, S.A., Al Shobaki, M.J., Abu-Naser, S.S., and Abu Amuna, Y.M. (2018) Organizational structure and its relation to the prevailing pattern of communication in palestinian universities. International Journal of Engineering and Information Systems (IJEAIS), 2(5), 22-43.
Fantione, C.W. (2007) Organizational Structure: Effectiveness and Employee Satisfaction, Human Resource Management Knowledge Base, College of Business Administration, Northeastern University.
Ferris, G.R., Perrewé, P.L., Daniels, S.R, Lawong, D., and Holmes, J.J. (2017) Social influence and politics in organizational research:what we know and what we need to know. Journal of Leadership and Organizational Studies, 24(1), 5-19.
French, j.R., and Raven, B.H. (1958) Group supp, lejitimat power, and social influence. J Personal, 26(3), 400-409.
Gray, J.A., and Summers, R. (2016) Enabling school structures, trust, and collective efficacy in private international schools. International Journal of Education Policy and Leadership, 11(3), 3.
Gray, J. (2016) Investigating the role of collective trust, collective efficacy, and enabling school structures on overall school effectiveness. Education Leadership Review, 17(1), 114-128.
Hersey, P., Blanchard, K.H.; and hohnson, D.W. (2002) Management of Orgnizational Behavior, 8 Ed, New Delhi: Prentice Hall of India.
Hoy, W.K. and Miskel, C.G. (2013) Educational Administration Theory, Research, and Practice. New York: Mc Graw- Hill.
Hoy, W.K., and Sweetland, S.R. (2001) Disigning better Schools: The meaning and nature of Enabling school structure. Educational Administration Quarterly, 37(3), 296-321.
Kim, H. (2004) The influence of Organizational Politics and Power on Training Transfer, Presented at the Midwest Research to Practice Conference in Adult continuing and Community Education, Indiana University, Indianapolis, IN, October 6-8, 200Indiana University Indianapolis.
Lerman, A.E., Sadin, M.L., and Trachtman, S. (2017) Policy uptake as political behavior: evidence from the affordable care act. American Political Science Review, 111(4), 755-770.
Mccelelland, D.C., and Burnham, D.H. (2003) The Effective Use of power, in Management for Science and Engineering, Management for Science and Engineering, fall, Revited at: http:python.rice.edu/~arb/courses/750_03 _ chapt8.pdf, Apr. 2010.
McDoland, F.A. (2010) Strategy: A Case Study of A Community College And The Dynamic Forces At Work In Its Enviroment. Doctoral dissertation, Capella University.
Meri, A., Hasan, M.K., and Safie, N. (2018) The impact of organizational structure and system settings on the healthcare individual's perception to utilize cloud services: a theoretical literature survey. Journal of Engineering and Applied Sciences, 13(4), 888-897.
Meydan, C.H., and Köksal, K. (2019) The effect of organizational structure on leader power in educational and security organizations: a comparative study. Egitim ve Bilim, 44(197), 315-334.
Mishra, P., Sharma, S.K., Swami, S., and Swami, S. (2016) Antecedents and consequences of organizational politics: a select study of a central university. Journal of Advances in Management Research, 13(3), 334-351.
Mitchell, R.M., Kensler, L., and Tschannen-Moran, M. (2018) Student trust in teachers and student perceptions of safety: positive predictors of student identification with school. International Journal of Leadership in Education, 21(2), 135-154.
Mitchell, R., and Tarter, C. (2016) A path analysis of the effects of principal professional orientation towards leadership, professional teacher behavior, and school academic optimism on school reading achievement. Societies, 6(1), 5.
Moraes, R.M.D., and Teixeira, A.J.C. (2020) Managers, engagement and political behaviors: a nonlinear relationship. Revista De Administração Contemporânea, 24(3), 218-231.
Oukes, T., Raesfeld, A.V., and Groen, A. (2017) Power in a startups relationships with its established partners: Interactions between structural and behavioral power. Industrial Marketing Management, 67, 1-16.
Pinnow, D.F. (2011) Leadership-What Really Matters, Springer Heidelberg Dordrecht. A handbook on systemic leadership. London and New York, NY: Springer Science and Business Media.
Raub, S., and Robert, C. (2010) Differential effects of empowering leadership o in-role and extra-role employee behaviors: Exploring the role of psychological empowerment and power values. Human relations, 63(1), 1743-1770.
Robbins, S.P., and Judge, T. (2009) Organizational Behaivior, 13Ed. New Dehli: Prentice Hall of India.
Robbins, S.P. (2001) Organizational behavior, 9 Ed. New dehli: prentice Hall of India.
Rollinson, D., and Broudfield, A. (2002) Organizational Behavior and Analysis An integrated Approach, 2Ed, Tarrytown(NY): Pergamon Press, Inc.
Rucker, D.D., and Galinisky, A. (2017) Social power and social class: conceptualization, consequences, and current challenges. Current Opinion in Psychology, 18, 26-30.
Senior, B., and Fleming, J. (2006) Organizational change. 3Ed. London: Prentice Hall.
Shiwei, Z. (2017) Construction of organizational structure and optimization of operating mechanism of academic power in colleges and universities. Legal Education Research, 2, 14.
Simons, R.N. (2019) Organizational structure and support for diversity in video game design work. Conference. March 2019. Washington, D.C.
Swarr, D.E. (2006) Individual Power in Organization, University of Wales. www.ocms.ac.uk/abstracts/pdf/2006_swarr.
Tolbert, P.S., and Hall, R.H. (2009) Organizations: Structure, Processes and Outcomes. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Torkzadeh, J., and Fereydooni, F. (2015) Developing a scale to assess the prevalence of political behaviors within universities. Journal of Education and Sociology, 6(1), 291-296.
Turner, J.B. (2018) Organizational justice and enabling school structure as predictors of organizational citizenship behavior. Doctoral dissertation, University of Alabama Libraries.
Tylus, J.D. (2009) The Impact of Enabling School Structures on The Degree of Internal School Change as Measured By The Implementation of Professional Learning Communities, Dissertation of Phd, Virginia Commonwealth University.
Weber, M.R., Doun Finley, D.A., Crawford, A., and Rivera, D. (2009) An explanatory study identifying soft skill competencies in entry-level managers. Tourism Hosp Res, 9(4), 353-61.
Woldring, R. (2001) Power in Organizations: A Way of Thinking about What You`ve Got, and How Use it, Workplace Competence International Limited, Hillsburgh, Ontario: Workplace Competence International Limited.
Yang, Y. (2008) Workplace diversity, high performance work systems and organizational innovation. Doctoral dissertation, The University of Western Ontario.
Strategic Research on Social Problems
Volume 9, Issue 2 - Serial Number 29
November 2020
Pages 135-158

Files

History

  • Receive Date: 18 April 2020
  • Revise Date: 21 July 2020
  • Accept Date: 14 August 2020
  • Publish Date: 21 June 2020

Share

How to cite

Statistics