نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 استاد، گروه علوم تربیتی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران
2 دانشجوی دکترای مدیریت آموزشی گروه علوم تربیتی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان، ایران
چکیده
کلیدواژه‌ها
موضوعات
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
Introduction
Teachers face a high workload and pressure due to working conditions. One of the major issues that is usually seen as a reaction to job and organizational pressures among teachers is the phenomenon of burnout. Burnout refers to teachers' severe reactions to their inabilities to successfully adapt to their job stresses and pressures. Discovering the causes of burnout helps to understand how it is motivated. Teacher burnout depends on several factors. The quality of management and leadership in schools is one of the most prominent factors. Not all school leaders are necessarily effective and have the right qualities. This is where the dark edge of leadership (toxic leadership) comes into play as a hidden and strict dimension of leadership. Another factor that causes teachers' burnout is organizational silence. Teachers have information, ideas, and perspectives that can be useful for work and organization. They sometimes express their information and ideas and sometimes remain silent. Organizational silence is a new term that refers to employees' refusal of commenting on organizational and management problems. Another factor that increases the rate of teachers’ burnout is organizational obstruction. Comprehensive materials and emotional supports provided by the Organization of Education increase teachers' desire to stay and work harder in the system of education. However, this organization sometimes shows itself on the other side and diminishes teachers’ morale and hope for the future by creating obstacles in the way of achieving their goals. Such a phenomenon is called organizational obstruction in the organizational studies. A review of the research literature shows that no research at home and abroad has examined the simultaneous relationship of toxic leadership, silence, and organizational obstruction with teachers' burnout so far. Given the research gap mentioned in this study, we aimed to investigate the causes of teachers’ burnout by determining how toxic leaders provide the grounds for teachers' burnout in schools through mediation of organizational obstruction and silence.
Materials & Methods
The present study pursued an applied purpose by using a descriptive-correlation method. The study population included all the teachers (2140 people), who were teaching in the schools of District 3 in Shiraz City in the academic year of 2020-2021. The sample size of 324 teachers was determined based on Systematic Random Sampling (SRS) and Cochran's formula. To collect the data, Schmidt’s toxic leadership questionnaire (2008) with 28 items and 5 subscales (offensive leadership, authoritarian leadership, narcissism, ambition, and unpredictability), organizational Obstruction described by Gibney et al. (2009) with 16 items and 4 subscales (interference in job performance, obstruction of personal goals, obstruction of career goals, and inattention to employee well-being), organizational silence described by Dimitres and Vakola (2005) with 13 items and 3 subscales (defensive silence, obedient silence, and friendly silence), and burnout described by Maslash & Jackson (1981) with 22 items and 3 subscales (emotional fatigue, depersonalization, and lack of personal success), were used in the 5-point Likert scale. Data analysis was performed by using structural equation modeling and SPSS and LISREL software.
Discussion of Results & Conclusions
The aim of this study was to investigate the relationship between toxic leadership and teachers' burnout due to the mediating role of organizational obstruction and silence.The results showed that toxic leadership had a direct, positive, and significant relationship with the variables of burnout, organizational obstruction, and organizational silence at the level of 0.05. Organizational obstruction was directly, positively, and significantly related to burnout. Also, organizational silence had a direct, positive, and significant relationship with burnout. Toxic leadership caused by organizational obstruction had an indirect, positive, and significant relationship with burnout at the level of 0.05. Moreover, toxic leadership caused by organizational silence had an indirect, positive, and significant relationship with burnout at the level of 0.05. Therefore, it could be said that organizational obstruction and silence played a mediating role in the relationship between toxic leadership and burnout.
Finally, to reduce teachers’ burnout, it is suggested that the education officials of the 3rd district of Shiraz City choose ethical principals, who are aware of positive and negative aspects and characteristics of different styles. Leadership is concerned with a firm belief in the core mission of education and schools. Managers, who value teachers' opinions, suggestions, and well-being and provide suitable conditions for their success in various fields, must be considered for managing the schools.
کلیدواژه‌ها [English]
مقدمه و بیان مسئله
معلّمان نقش اصلی در سازماندهی محیط کلاس درسِ پاسخگو ایفا می‌کنند که منجر به رشد اجتماعی، عاطفی و علمی دانش‌آموزان میشود. متأسفانه حجم کار زیاد، کم‌شدن حمایت و فشار زیاد ناشی از موقعیت کاری به نگرانی رایج در حرفۀ معلّمی تبدیل شده است. این نگرانی و موقعیت دشوار، بر رفاه آنها اثر می‌گذارد (Srivastava & Dey, 2020). بسیاری از معلّمانی که با استرس و فشارهای شغلی مواجه‌اند، مشکلاتی را در برقراری روابط نزدیک با دانش‌آموزان و کم‌شدن حمایت و توانایی لازم برای ایجاد محیط یادگیری مثبت تجربه می‌کنند (Oberle & Schonert-Reichl, 2016). یکی از عمده‌ترین مسائلی که بیشتر بهشکل واکنش در‌برابر فشارهای شغلی و سازمانی در‌میان معلّمان دیده میشود، پدیدۀ فرسودگی شغلی[1] است. فرسودگی شغلی به عکس‌العمل شدید معلّمان به ناتوانی در انطباق موفقیت‌آمیز با استرس‌ها و فشارهای شغلی‌شان اشاره دارد (Tian et al., 2022) و به‌عنوان یک بیماری مزمن در‌نتیجۀ قرارگرفتن طولانی‌مدت معلّمان در موقعیت خاص استرس‌زا ظاهر میشود (Quintanilla-Madero, 2020) و با اثر منفی بر رفتار و نگرش آنان منجر به خستگی‌های روحی، نداشتن انگیزۀ کافی برای انجام‌دادن وظایف، نگرش منفی به فعالیت‌های حرفه‌ای، غیبت‌ها و تأخیرهای متوالی، کشمکش و تضاد در محیط کار و درنهایت، ترک شغل میشود (رفیعی و همکاران، 1391: 26؛Mushtaq et al., 2021).
کشف علل فرسودگی شغلی به درک انگیزه و چگونگی ایجاد آن کمک میکند. به چه‌دلیل دست‌اندرکاران خدمات انسانی ازجمله پرستاران، پزشکان و معلّمانی که سال‌های ابتدایی کارشان را با ایثار و فداکاری شروع کرده‌اند، ناگهان خسته می‌شوند و از پای درمی‌آیند؟ به‌طور معمول، این افراد فداکار تا رسیدن به نقطۀ فروپاشی از چند‌دوره عبور و در‌ابتدا با اشتیاق، حرارت و امیدواری فراوانی کارشان را شروع می‌کنند. افراد مستعد فرسودگی شغلی، در بیشتر مواقع فرصت‌های استراحت را از یاد می‌برند و تفریحاتشان را به‌دلیل احساس ضرورت فراوانی که در کارشان تشخیص می‌دهند، لغو می‌کنند. واقعیت، به مرور توقع‌های غیرواقعی آنها را نمایان میکند و آنها در هدف‌ها، روش‌ها و شایستگی‌های خود شروع به تردید و شک می‌کنند. درنتیجه، به‌تدریج عصبانی‌تر می‌شوند، شکایت و احساس کم‌ارزشی می‌کنند و افسرده می‌شوند (ساراسون، 1371). باتوجه به اهمیت فرسودگی شغلی معلّمان (کاظمی و همکاران، 1399؛Srivastava & Dey, 2020) و نقش آن در کاهش بهره‌وری و اثربخشی مدرسه‌ها، آگاهی از این پدیده و شناسایی زمینه‌های بروز و همچنین پیامدهای آن در مدرسه‌ها برای پیشگیری و یا مقابله با آنها ضروری است.
فرسودگی شغلی معلّمان به عوامل متعدّدی بستگی دارد که کیفیت مدیریت و رهبری در مدرسه‌ها یکی از برجسته‌ترین آنهاست (خاکپور، 1398: 107). همۀ رهبران مدرسه‌ها، کیفیت و ویژگی‌های شایسته‌ای ندارند. اینجاست که به لبۀ تاریک رهبری ، یعنی رهبری زهرآگین[2]، به‌عنوان بُعد پنهان و سخت‌گیرانۀ رهبری توجه شده است (هادوی‌نژاد و روستایی، 1395؛Williams, 2018)؛ در‌حالی که بیشتر پژوهش‌ها بر اهمیت و نقش مثبت رهبران در ایجاد یک محیط سازنده با حفظ شأن و منزلت کارکنان، تأکید دارند. در مطالعات اخیر، نیمۀ پنهان رهبری و اثر رهبری مخرّب و ناکارآمد بر منابع سازمانی و روان‌شناختی، بررسی شده است (قنبری و معجونی، 1400؛ Reyhanoglu & Akin, 2022; Fahie, 2019). فاهی (2019) رهبری زهرآگین را به‌معنای رفتار منظم و مکرر یک رهبر، ناظر یا مدیر می‌داند که منافع قانونی سازمان را با تضعیف و خرابکاری در هدف‌ها، وظایف، منابع و اثربخشی سازمان و همچنین انگیزه، رفاه یا رضایت شغلی زیردستانش، نقض میکند. رفتار رهبر در این سبک، زهرآلود و مسموم‌کننده است و حاوی ویژگی‌های زشت و ناشایستی همچون محدود‌کردن تعامل‌ها، مانع‌تراشی، ترور شخصیت، تخریب، نفاق‌افکنی و سایر رفتارهای همراه با سوءکارکرد است (عیدی‌پور و همکاران، 1399: 138؛ Milosevic et al., 2020: 122). این رهبران با از‌بین‌بردن روحیۀ کارکنان و اثربخشی سازمان ذهنیت افراد را در‌هنگام کار دچار اختلال می‌کنند و اثر چشمگیری بر عملکرد فردی و سازمانی می‌گذارند (Bhandarker & Rai, 2019; Milosevic et al., 2020). با وجود خطر‌ها و مشکلاتی که رهبران زهرآگین برای سازمانهای کشورمان ایجاد می‌کنند در بسیاری از سازمانهای آموزشی و مدرسه‌ها این سبک رهبری مشاهده میشود. از این رو، لازم است در انتخاب رهبران چنین سازمان‌هایی دقت و حساسیت لازم صورت گیرد؛ زیرا اگر رهبران این سازمان‌ها صلاحیت و شایستگی رهبری را نداشته باشند، با نهادینه‌کردن رفتارهای مخربی همچون بی‌کفایتی، شرارت، فساد و خرابکاری در سازمان، اثر‌های جبران‌ناپذیری را بر مؤسسه‌های آموزشی، مدرسه‌ها و جامعه وارد می‌کنند.
عامل دیگری که باعث فرسودگی شغلی معلّمان میشود، سکوت سازمانی[3] است (حکاک و موسوی‌نژاد، 1394). معلّمان با اطلاعات، ایده‌ها و دیدگاه‌هایی که دارند، می‌توانند برای کار و سازمان مفید باشند. گاهی معلّمان این اطلاعات و ایده‌ها را بیان و گاهی سکوت اختیار می‌کنند (Yalçın & Baykal, 2019: 150). سکوت سازمانی، اصطلاحی نوین است که به امتناع کارکنان از اظهارنظر با مشکلات سازمان و مدیریت اشاره دارد (خاکپور، 1398) و زمانی رخ میدهد که سرپرستان یا رهبران با همکاران خود بدرفتاری کنند (Bari et al., 2020: 2175). نکتۀ حائز اهمیت این است که سکوت تنها به‌معنی صحبت‌نکردن نیست، به‌معنای نداشتن نوشتار، نگرش منفی و گوش‌نکردن به یکدیگر است (عیدوزهی و ناستی‌زایی، 1399: 324). سازمانهای آموزشی ازجمله مدرسه‌ها به معلّمانی نیاز بیشتری دارند که قادر به پاسخگویی به تهدیدهای محیطی هستند و ترسی از به اشتراک‌گذاشتن دانش خود ندارند (دامغانیان و شهباز، 1399)؛ ولی امروزه در مدرسه‌های کشورمان فضا و جوّی به وجود آمده است که اغلب موجب میشود در معلّمان این احساس به وجود آید که نظر‌ها و عقاید آنها باارزش نیست و مانع از صحبت آنان میشود (عیدوزهی و ناستی‌زایی، 1399: 327).
علاوه‌بر سبک رهبری و سکوت سازمانی، انسداد سازمانی نیز[4] بر افزایش میزان فرسودگی شغلی معلّمان اثرگذار است. حمایت‌های همه‌جانبۀ مادی و احساسی سازمان آموزشوپرورش، میل و اشتیاق معلّمان را برای ماندن و تلاش بیشتر در آموزشوپرورش افزایش میدهد؛ اما گاهی سازمان آموزشوپرورش رویِ دیگر ِخود را نمایان میکند و با ایجاد موانعی درمسیر تحقق هدف‌های معلّمان، روحیه و امید به آینده را در آنها کم‌رنگ میکند. در مطالعات سازمانی از چنین پدیده‌ای با عنوان انسداد سازمانی یاد میشود (Mackey et al., 2018). انسداد سازمانی به‌مثابۀ ادراک کارکنان دربارۀ میزانی است که سازمان مانع رشد و رفاه آنها میشود (Akhtar et al., 2020). انسداد سازمانی ادراک‌شده، بیانگر درک رفتاری است که کارکنان از سازمان دریافت می‌کنند. کارکنان ممکن است مانعی برای انجام‌دادن وظایف شغلی همکارانشان شوند؛ اما این موضوع، به‌عنوان انسداد سازمانی درنظر گرفته نمی‌شود (Akhtar et al., 2020). در سازمانهای آموزشی و مدرسه‌ها، گرچه حمایت‌های مادی و عاطفی از معلّمان و مدیران مدرسه‌ها، شور و شوق و انگیزۀ آنها را برای مشارکت در امور مختلف و انجام‌دادن فعالیت‌های فراتر از وظیفه افزایش میدهد، گاهی آموزشوپرورش با اتخاذ سیاست‌ها و رویکردهای یک‌جانبه درمسیر تحقق هدف‌ها و خواسته‌های معلّمان و کارکنان خود مانع ایجاد میکند. این موانع و انسداد درمسیر موفقیت معلّمان، منجر به نوعی جدایی شناختی از هویت سازمانی و فردی میشود. بدین معنا که معلّمان ازنظر شناختی، خود را از سازمان آموزش‌و‌پرورشی جدا می‌کنند؛ زیرا نیاز آنها را برای ارتقای فردی نادیده می‌گیرد.
معلّمان به‌عنوان آغازگر هر تحول آموزشی‌و‌پرورشی، قادرند با دانش و مهارت خود، چهرۀ سازمانشان را دگرگون و فضای مدرسه‌ها را به فضای محبت، رشد و بالندگی روح‌افزا و لذت‌بخش مبدل و با انتقال عناصر فرهنگی به نسل آینده و اعمال روش‌های مناسب تربیتی، زمینه‌های رشد شخصیت کودکان و نوجوانان را فراهم کنند. باتوجه به اهمیت و نقش انکار‌ناپذیر معلّمان در نظام آموزشی، فرسودگی شغلی این قشر، اثر‌های منفی چشمگیری بر سلامت جسمی و روانی آنها و دانش‌آموزان دارد. بررسی پیشینۀ پژوهش نشان میدهد که تاکنون پژوهشی در داخل و خارج از کشور دربارۀ ارتباط همزمان بین رهبری‌زهرآگین، سکوت و انسداد سازمانی با فرسودگی شغلی معلّمان صورت نگرفته است؛ بنابراین در این پژوهش سعی شده است تا ضمن بررسی علل ایجاد فرسودگی شغلی معلّمان، مشخص شود شود که چگونه رهبران زهرآگین در مدرسه‌ها با میانجیگری انسداد و سکوت سازمانی منجر به فرسودگی شغلی معلّمان می‌شوند؛ بنابراین پژوهش حاضر با هدف بررسی رابطۀ رهبری زهرآگین با فرسودگی شغلی معلّمان به‌واسطۀ نقش میانجی انسداد و سکوت سازمانی انجام شده است.
مبانی نظری
رهبری زهرآگین
رهبری یکی از موضوع‌های بسیار مهم در مطالعات آکادمیک و دنیای کسب‌و‌کار درنظر گرفته میشود و محققان در این زمینه بهشکل گسترده‌ای بر جنبه‌های مثبت و سازندۀ رهبری تمرکز کرده‌اند. با این حال، لبۀ تاریکی در سبک رهبری وجود دارد که به جنبۀ مخرب و رفتارهای ناسازگار و سرکوب گرایانۀ رهبری اشاره شده است (وحدتی و همکاران، 1399: 662). رهبری زهرآگین یکی از سبک‌های تاریک رهبری است که به‌تازگی صاحب‌نظران حوزۀ مدیریت و رهبری به آن توجه کرده‌اند (خاکپور، 1398: 107). در این سبک به پیامدهای زیانبار رهبران با ایده‌ها و عملکردهای مخربی توجه شده است (Mergen & Ozbilgin, 2021: 163) که با ترک شغل، سکوت سازمانی ترومای سازمانی، انگیزه و احساس‌های منفی کارکنان و همچنین فرسودگی عاطفی آنان رابطۀ مثبت و با عدالت سازمانی رابطۀ منفی و معناداری دارد (قاسم‌پور و ویسه، 1399؛ محمدظاهری و همکاران، 1398؛ زارع و سپهوند، 1398؛ Reyhanoglu & Akin, 2022; Uysal, 2019). مفهوم رهبری زهرآگین نخستین بار ازسوی پژوهشگری آمریکایی به نام لیپمن-بلومن[5](2005) مطرح شد. او معتقد بود که بسیاری از رهبران گرایش‌ها و رفتارهایی از خود بروز می‌دهند که به افتراق و قطب‌بندی زیردستان منجر میشود (عیدی‌پور و همکاران، 1399: 136). پادیلا و همکاران[6](2007) سه دسته از عوامل را در ظهور این رهبران دخیل دانسته‌اند و از آن به‌عنوان «مثلث سمی» نام برده‌اند. نخستین ضلع این مثلث را ویژگی‌های شخصیتی رهبران یادشده ازجمله جاه‌طلبی، خودبزرگ‌بینی، نیاز شخصی به قدرت، خودشیفتگی و غیره شکل میدهد. ویژگی‌های زیردستان نیز در ظهور این پدیده اهمیت فراوانی دارد؛ زیرا زیردستانی که با سطح بلوغ کم، جاه‌طلبی، ارزش‌ها و باورهای موافق با رهبر، توجه صرف به امیال شخصی دارند، زمینة مساعدی را برای ظهور این دسته از رهبران فراهم می‌کنند. درنهایت، برخی ویژگی‌های محیطی مانند محیط‌های ناپایدار یا بسیار ناپایدار، تهدید ادراک‌شدة محیطی، ارزش‌های فرهنگی، کم‌شدن سازوکارهای رسمی و غیره، عنصر ضلع سوم این مثلث است (عیدی‌پور و همکاران، 1399: 138).
سکوت سازمانی
نیروی انسانی مهم‌ترین سرمایۀ دانشی هر سازمانی است. سازمان‌ها برای بهره‌وری و توسعۀ بیشتر، نیازمند استفاده و کاربرد صحیح از این نیروی بسیار مهم و حیاتی هستند و همچنین برای تقویت خلاقیت و انگیزۀ کارکنان چاره‌ای جزء توجه به نظر‌ها و ایده‌های آنان یا ایجاد راه‌هایی برای رفع نگرانی‌هایشان ندارند. بیان‌نکردن عقیده از‌طرف کارکنان در سازمان‌ها باعث ایجاد پدیده‌ای به نام سکوت سازمانی میشود (پناهی‌کهق و نیکومرام، 1398: 93). سکوت سازمانی پدیده‌ای است که در آن، اگرچه کارکنان فرصتی برای بهبود وضعیت سازمانی فعلی دارند، تا حدی ترجیح می‌دهند به‌دلیل ترس از آسیب‌دیدن منافع خود حرفی نزنند (Jiang & Yao, 2020: 1). این پدیده به‌عنوان یکی از اشکال خطرناک بالقوه برای پیشرفت و دگرگونی سازمان، مشکلات روانی شدیدی را در کارکنان ایجاد میکند (عیدوزهی و ناستی‌زایی، 1399؛ Shaukat & Khurshid, 2022). ازجمله باعث میشود کارکنان در شغلشان احساس فرسودگی و بی‌ارزشی کنند (دامغانیان و شهباز، 1399؛ Shaukat & Khurshid, 2022; Sherf et al., 2021).کنترلی بر کار خود نداشته باشند و از ناهنجاری، استرس و احساس افسردگی رنج ببرند (دامغانیان و شهباز، 1399: 47). سکوت و بی‌اعتنایی کارکنان به مسائل و مشکلات سازمان، معضلی است که بیشتر سازمانهای دولتی و غیردولتی با آن رو‌به‌رو هستند (نادری و اسماعیلی‌شاد، 1398: 63-62). در سازمانهای آموزشی و مدرسه‌ها انواع سکوت سازمانی مانند سکوت موافق، تدافعی و نوع‌دوستانه دیده میشود. الف) سکوت موافق: در این بُعد، معلّم به این دلیل که فکر میکند، نمی‌تواند با حرف‌زدن تغییری ایجاد کند، تسلیم و مطیع موقعیت میشود و سکوت میکند. با این امید که روزی اوضاع بهتر شود؛ ب) سکوت تدافعی: نشان‌دهندۀ نوعی از رفتارهای سکوت است که معلّم برای محافظت از خود ایجاد میکند و برای اجتناب از پیامدهای منفی و دفاع از خود ساکت می‌ماند؛ ج) سکوت نوع‌دوستانه (رابطه‌ای): در این نوع سکوت، معلّم به‌نفع همکاران خود و برای ملاحظۀ حال آنها ساکت می‌ماند و از خیلی مسائل چشم‌پوشی میکند (کردفیروزجایی و همکاران، 1395). در سازمان آموزشوپرورش که رسالتش تعلیم‌و‌تربیت نیروی انسانی است، مسئلۀ مهمی چون سکوت سازمانی به‌هیچ وجه چشم‌پوشیدنی نیست؛ زیرا در این عرصه، نقش و جایگاه کلیدی معلّمان در کیفیت پیشبرد هدف‌ها، به‌خوبی از‌پیش تعریف شده است (شفیعی سروستانی و همکاران، 1396).
انسداد سازمانی
کارکنانی که روابط حمایتی از سازمان دریافت می‌کنند، به سازمان نگرش مطلوب دارند و به رفتارهای فرانقش مثبت (مانند رفتار شهروندی سازمانی و خودپنداری سازمانی) اقدام می‌کنند؛ اما هنگامی که سازمان رفتارهای منفی یا خنثی داشته باشد، کارکنان به سازمان نگرش مثبت و مطلوب نخواهند داشت. براساس هنجار متقابلِ منفی و تئوری مبادلة اجتماعی، برای ارتباط کارکنان با سازمان، نظریه‌پردازان این باور کارکنان را درنظر نگرفتند که سازمان منبعِ آسیب و گزند است و درنتیجه، وجود چنین شکافی در پیشینة پژوهش‌ها باعث پیدایش مفهوم انسداد سازمانی شده است (Gibney et al., 2009: 666). انسداد سازمانی به‌معنای باور کارکنان به اینکه سازمان درمسیر تحقق هدف‌های آنها مانع‌تراشی میکند و به آسایش و رفاه آنها در سازمان صدمه می‌زند، است (مرادی‌کیا و همکاران، 1396). به‌طور خاص، مفهوم انسداد سازمانی به ادراک کارکنان از کیفیت روابط آنان با سازمان برمی‌گردد (وحدتی و همکاران، 1399: 667). از‌دیدگاه گیبنی و همکاران (2009) انسداد سازمانی ادراک‌شده به‌طور خلاصه: 1- نوعی ادراک است؛ 2- از عقیدۀ کارکنان به اینکه سازمان مانعی برای دستیابی به هدف‌های آنهاست و به آنها صدمه می‌زند، شکل می‌گیرد؛ 3- تنها از رفتارهایی نشئت می‌گیرد که کارکنان به‌خود سازمان نسبت می‌دهند؛ 4- از ناامیدشدن در رسیدن به هدف‌ها نشئت نمی‌گیرد، بلکه هنگامی رخ میدهد که سازمان فرایند دستیابی به هدف را با دشواری مواجه کند (امیرخانی و همکاران، 1397: 120). از آنجا که مفهوم انسداد سازمانی ادراک‌شده مفهوم جدیدی در ادبیات سازمانی است، مطالعات بسیار کمی دربارۀ بررسی علل و نتایج آن وجود دارد (Gibney et al., 2009). میان این مطالعات محدود، وحدتی و همکاران (1399) در پژوهشی نشان دادند که رهبری زهرآگین با نقش میانجی انسداد سازمانی، اثر غیرمستقیمی بر خروج از خدمت منابع انسانی دارد. امیرخانی و همکاران (1397) با انجام‌دادن تحقیقی دریافتند که توانمندسازی روان‌شناختی با اثر مثبت بر جوّ پیشگامی در سازمان موجب کاهش ادراک از انسداد سازمانی میشود. کوچاک (2019) نشان داد که انسداد سازمانی ادراک‌شده بر قصد ماندن در‌محل کار اثر منفی می‌گذارد. مکی و همکاران[7] (2018)، در مطالعاتشان مشخص کردند که بین انسداد سازمانی ادراک‌شده و رفتار شهروندی سازمانی رابطۀ منفی وجود دارد. هرچه کارکنان به‌دلیل موانع سازمانی نتوانند به هدف‌های مد‌نظر خود برسند، انسداد سازمانی ادراک‌شدۀ آنها افزایش می‌یابد و درنتیجه، تمایلی به انجام‌دادن رفتارهای فرانقشی نخواهند داشت که سازمان از آنها انتظار دارد (Koçak, 2019). اگرچه ممکن است کارکنان تجربۀ ناخوشایندی مانند مجادله با سرپرستشان، در کار داشته باشند، به‌طور معمول، این موارد بر ادراک از انسداد سازمانی اثر نمی‌گذارد. مگر اینکه آنها اعتقاد داشته باشند که سازمان در این ارتباط منفی، مسئول است (امیرخانی و همکاران، 1397: 120).
فرسودگی شغلی
فرسودگی شغلی ترکیبی از فرسودگی جسمانی، خستگی عاطفی و زوال‌شناختی است (Hobfoll et al., 2000). بین فشارهای روانی و فرسودگی شغلی، ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. در‌واقع، فرسودگی شغلی در‌اثر فشار مداوم روانی پدید می‌آید (Chang et al.‚ 2007). فشار روانی ناشی از کار زیاد همراه با عجله و استرس فراوان برای اتمام آن، به‌مرور زمان منجر به تخلیۀ انرژی روانی فرد میشود و زمینه را برای فرسودگی شغلی فراهم میکند (Simpson & Pychyl, 2009). استرس ناشی از شغل، باعث بروز نارضایتی کارکنان و اثر‌های منفی بسزایی در سایر زمینه‌های زندگی اعم از فردی، اجتماعی و خانوادگی میشود (وثوقی‌نیری و همکاران، 1395). لیتر و مسلش[8](2003) معتقدند که احتمال بروز فرسودگی شغلی در کارکنانی بیشتر است که تناسب زیادی با شغلشان ندارند. پدیدۀ فرسودگی شغلی در مشاغل حمایتی همانند معلّمان، پرستاران و مددجویان اجتماعی و در مشاغلی که فرد ساعت‌های زیادی را در‌تماس مستقیم با افراد دیگر است، بیشتر دیده میشود (Maslach et al., 1986) که زمینه‌ساز مشکلات فراوانی از‌قبیل غیبت از کار، ترک خدمت، کاهش تولید کاهش تعهد شغلی و نارضایتی از شغل میشود (Boles et al., 2000; Chang et al., 2007).
فرسودگی شغلی، آسیبی به سلامت روان است که با شغل شکل می‌گیرد و سه بُعد الف- فرسودگی هیجانی[9] که به‌طور کامل، مانند متغیر فشار روانی و احساس زیر فشار قرارگرفتن و تحلیل‌رفتن منابع هیجانی در فرد است؛ ب- مسخ شخصیت[10] که پاسخی منفی و سنگدلانه به اشخاصی است که بیشتر دریافت‌کنندۀ خدمتی ازسوی فرد هستند؛ ج- کاهش عملکرد فردی[11] که کم‌شدن احساس شایستگی در انجام‌دادن وظیفۀ شخصی است و نوعی برآورد منفی از خود با انجام‌دادن کار است (Awa et al., 2010).
فرسودگی شغلی کارکنان دلایل متعدّدی دارد که کیفیت مدیریت و رهبری یکی از اساسی‌ترین آنهاست. رهبری زهرآگین یکی از رویکردهایی است که به‌تازگی محققان حوزۀ مدیریت و رهبری به آن توجه کرده‌اند (خاکپور، 1398: 107). این سبک از رهبری به‌عنوان بُعد تاریک و پنهان رهبری با از‌بین‌بردن روحیۀ کارکنان و اثربخشی سازمان، ذهنیت کارکنان را در‌هنگام کار را دچار اختلال میکند (Williams, 2018; Dobbs & Do, 2019; Bhandarker & Rai, 2019) و باعث فرسودگی شغلی کارکنان میشود؛ بنابراین فرضیۀ اول به‌صورت زیر تدوین شد.
فرضیۀ اول: رهبری زهرآگین اثر مستقیم و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد.
رفتار رهبران ناکارآمدی مانند رهبران زهرآگین، آسیب‌ها و خسارت‌های جبران‌ناپذیری را بر کارکنان و سازمان و حتی جامعه تحمیل میکند و توان سازمان را برای مقابله با تهدیدها و استفادۀ بهینه از فرصت‌ها کاهش میدهد. یکی از این پیامدهای ناگوارِ رهبران زهرآگین، انسداد سازمانی است (وحدتی و همکاران، 1399: 663). رهبران زهرآگین با ویژگی‌های منفی مانند عصبانی‌بودن، کج‌خَلقی، استهزای عمومی، مجازات غیرمنتظره، اقدام‌های سهل‌انگارانه، پارتی‌بازی و اجبار هیچ نقد و انتقادی را نمی‌پذیرند (Morris, 2019: 52). زمانی که کارکنان رفتارهای ناشایست رهبران زهرآگین را در‌محل کار مشاهده و تحمل می‌کنند، احساس ناخوشایندی کرده و بنابر اصل مجاورت، رفتار رهبران را به‌کل مجموعۀ سازمان نسبت می‌دهند (وحدتی و همکاران، 1399) و درنتیجه، سازمان را عامل انسداد درنظر می‌گیرند؛ بنابراین فرضیۀ دوم به‌صورت زیر تدوین شد.
فرضیۀ دوم: رهبری زهرآگین اثر مستقیم و معنادار بر انسداد سازمانی دارد.
واهمۀ مدیران زهرآگین از بازخورد منفی و ممانعت به‌عمل‌آوردن از ارائۀ تفکر انتقادی و به‌دنبال آن، تخریب احساس‌ها، روحیه، انگیزه و عزت‌نفس آنان موجب میشود که کارکنان از ترس و برای دوری‌کردن از هرگونه اختلاف با رهبر زهرآگین از بیان نظر‌ها خودداری و در‌حقیقت، سکوت کنند (Singh et al., 2017)؛ بنابراین فرضیۀ سوم به‌صورت زیر تدوین شد.
فرضیۀ سوم: رهبری زهرآگین اثر مستقیم و معنادار بر سکوت سازمانی دارد.
سازمانهای متمرکز و سنتی با بی‌‌انعطافی، ایجاد موانع فراوان درمسیر پیشرفت شغلی کارکنان و همچنین نداشتن توجه کافی به هدف‌ها و نیازهای کارکنان، موقعیت لازم را برای انسداد سازمانی فراهم می‌کنند که در‌واقع، نوعی جدایی شناختی در هویت سازمانی و فردی است. زمانی که کارکنان به این درک برسند که اقدام‌ها و سیاست‌های سازمان‌هایشان از رشد و پیشرفتشان جلوگیری میکند، به هدف‌ها و فعالیت‌های سازمان اهمیت کمتری می‌دهند و درنهایت، با از‌بین‌رفتن اشتیاق اولیه در بدو ورود به سازمان، دچار فرسودگی شغلی می‌شوند. به عبارت دیگر، انسداد سازمانی ادراک‌شده با کاهش روحیه و انگیزۀ کارکنان، باعث فرسودگی و کاهش عملکرد آنان میشود (Koçak, 2019)؛ بنابراین فرضیۀ چهارم به‌صورت زیر تدوین شد.
فرضیۀ چهارم: انسداد سازمانی اثر مستقیم و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد.
سکوت سازمانی باعث میشود که کارکنان احساس بی‌ارزشی کنند، کنترلی بر کار خود نداشته باشند و از ناهنجاری، استرس و احساس افسردگی رنج ببرند (دامغانیان و شهباز، 1399: 47) و زمینۀ لازم برای فرسودگی شغلی آنها فراهم شود (حکاک و موسوی‌نژاد، 1394).
در این راستا شوکت و خورشید[12](2022) و شرف و همکاران[13](2021) در مطالعاتشان نشان دادند سکوت به‌عنوان یک پدیدۀ منفی سازمانی از‌جریان اطلاعات بین سطح‌های مختلف سازمان جلوگیری و پیامدهای ناگواری مانند فرسودگی شغلی و عملکرد ضعیف ایجاد میکند؛ بنابراین فرضیۀ پنجم به‌صورت زیر تدوین شد.
فرضیۀ پنجم: سکوت سازمانی اثر مستقیم و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد.
کارکنان در سازمان نیازمند منابع حمایتی برای اجابت تقاضاهای شغلی مختلف خود هستند. یکی از مهم‌ترین منابع حمایتی برای کارکنان، حمایت رهبر سازمان از آنهاست. گاهی در رأس سازمان، رهبر زهرآگینی وجود دارد که با بی‌توجهی به نیازها، خواسته‌ها و منافع پیروانش، به‌جای حمایت از آنها، کارکنان را با خیل عظیمی از تقاضاهای کاری غیرمتعاف و دشوار مواجه میکند (قنبری و معجونی، 1400). با ادامۀ این رفتار، کارکنان احساس منفی به سازمان و شغلشان پیدا می‌کنند و درنتیجه، این احساس‌های بد و ناخوشایند را به‌کل سازمان نسبت می‌دهند و سازمان را عامل ناکامی و پیشرفت‌نکردنشان می‌دانند. در‌واقع، کارکنان، سازمان را انسدادی درمسیر موفقیت خود قلمداد می‌کنند. درنتیجه، با کاهش تدریجی نیرو، منابع و توان روانی، دچار فرسودگی شغلی میشود؛ بنابراین فرضیۀ ششم به‌صورت زیر بیان شد.
فرضیۀ ششم: رهبری زهرآگین با انسداد سازمانی اثر غیرمستقیم و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد.
رهبران زهرآگین با اجحاف در‌حق کارکنان، آنها را وادار به انجام‌دادن کارهایی فراتر از شرح شغلشان می‌کنند. این رهبران توجهی به خواسته‌ها و نیازهای کارکنانشان ندارند و مدام خطاها و اشتباههای قبلی آنها را به‌صورت تعمدی به یادشان می‌آورند تا با ایجاد حس حقارت و نالایقی در کارکنان، خودشان را ارتقا دهند. این رهبران منفی با استبداد و اجازه‌ندادن به کارکنان برای مشارکت و بیان نظر‌ها با امور سازمان، فرصت‌های ارتباطی را از آنها می‌گیرند و باعث می‌شوند که کارکنان در‌قبال مسائل مهم سازمان سکوت کنند (خاکپور، 1398). اظهارنظر‌نکردن و سکوت، منجر به ایجاد حس بی‌ارزشی در کارکنان میشود که رفته‌رفته فرسودگی شغلی آنها را به‌دنبال دارد؛ بنابراین فرضیۀ هفتم به‌صورت زیر بیان شد.
فرضیۀ هفتم: رهبری زهرآگین با سکوت سازمانی اثر غیرمستقیم و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد.
براساس مطالب عنوان‌شده در مقدمه، بیان مسئله و مبانی نظری پژوهش، الگوی مفهومی تحقیق در شکل 1 ترسیم شده است.
شکل 1- الگوی مفهومی پژوهش
Fig 1- Conceptual model of research
روش پژوهش
پژوهش حاضر براساس هدف کاربردی و ازنظر روش توصیفی-همبستگی است. جامعۀ پژوهش کلیۀ معلّمان ناحیۀ سه شیراز به تعداد 2140 نفر که در‌سال تحصیلی 1400-1399 مشغول تدریس در مدرسه‌ها بودند. حجم نمونه براساس روش نمونه‌گیری تصادفی نظام‌دار (سیستماتیک) و بر‌مبنای فرمول کوکران 324 معلّم تعیین شد. برای انتخاب اعضای نمونه ابتدا به پژوهشکدۀ تعلیم‌و‌تربیت استان فارس مراجعه شد و با دریافت لیست اعضای جامعه و شماره‌گذاری آن، اعضای نمونه به‌صورت تصادفی نظام‌دار انتخاب شدند. به این صورت که ابتدا با تقسیم حجم جامعه به حجم نمونه، فاصلۀ نمونه‌گیری که عدد 6 بود، محاسبه شد. در‌ادامه، اعداد 1 تا 6 روی تکۀ کاغذی‌نوشته و در ظرفی قرار‌داده و به‌صورت قرعه‌کشی یک عدد بیرون آورده شد. عدد به‌دست‌آمده به‌علاوۀ عدد 6 (فاصلۀ نمونه‌گیری) و به همین ترتیب عددهای به‌دست‌آمده بعدی به‌علاوۀ فاصلۀ نمونه‌گیری شد. این عمل تا انتخاب 324 معلّم ادامه پیدا کرد. سپس لینک پرسشنامه با اتوماسیون برای همۀ اعضای نمونه ارسال شد. باتوجه به اینکه احتمال اُفت نمونه داده می‌شد، با 10 درصد افزایش، تعداد نمونه 357 نفر درنظر گرفته شد؛ بنابراین 357 پرسشنامه بین اعضای نمونه توزیع که از این تعداد 346 پرسشنامه استرداد داده شد. از‌بین پرسشنامه‌های جمع‌آوری‌شده 324 پرسشنامه، یعنی به اندازۀ همان نمونۀ اولیه به‌صورت کامل تکمیل شده بود که داده‌های مربوط به آنها در فرایند تجزیه‌و‌تحلیل قرار گرفت. تجزیه‌و‌تحلیل داده‌ها با استفاده از الگوی معادله‌های ساختاری و به کمک دو نرم‌افزار Spss و lisrel انجام شد.
ابزارهای پژوهش
1- پرسشنامۀ رهبری زهرآگین اشمیت[14](2008): این پرسشنامه مشتمل بر 28 گویه و 5 بُعد: سرپرستی توهین‌آمیز (سؤال‌های 1 تا 7)، رهبری خودکامه (سؤال‌های 8 تا 13)، خودشیفتگی (سؤال‌های 14 تا 18)، جاه‌طلبی (سؤال‌های 19 تا 23) و پیش‌بینی‌پذیر‌نبودن (سؤال‌های 24 تا 28) است که براساس طیف 5 درجه‌ای لیکرت در دامنۀ خیلی‌کم=1، کم=2، متوسط=3، زیاد=4 و خیلیزیاد=5 نمره‌گذاری شده است. این پرسشنامه ازسوی اشمیت (2008) طراحی شده است. او پایایی این ابزار را با استفاده از روش آلفای کرونباخ برای هر‌یک از ابعاد به‌ترتیب 93/0، 92/0، 89/0، 88/0 و 91/0 گزارش کرد. مقادیر آلفای کرونباخ پرسشنامۀ مذکور در پژوهش حاضر 97/0 گزارش شد که باتوجه به ملاک حداقل (70/0) بیانگر پایایی مناسب این پرسشنامه است.
2- پرسشنامۀ انسداد سازمانی گیبنی و همکاران[15](2009): این پرسشنامه مشتمل بر 16 گویه و 4 بُعد: تداخل در عملکرد شغلی (سؤال‌های 8، 11، 16، 13)، مانع کسب هدف‌های شخصی (سؤال‌های 1، 3، 5، 9، 15)، مانع کسب هدف‌های شغلی (سؤال‌های 2، 4، 6) و بی‌توجهی به رفاه کارکنان (سؤال‌های 7، 10، 12، 14) است که براساس طیف 5 درجه‌ای لیکرت در دامنۀ خیلی‌کم=1، کم=2، متوسط=3، زیاد=4 و خیلیزیاد=5 نمره‌گذاری شده است. این پرسشنامه ازسوی گیبنی و همکاران(2009) طراحی شده است. آنها پایایی این ابزار را با استفاده از روش آلفای کرونباخ 95/0 گزارش کردند. مقادیر آلفای کرونباخ پرسشنامۀ مذکور در پژوهش حاضر 91/0 گزارش شد که باتوجه به ملاک حداقل (70/0) بیانگر پایایی مناسب این پرسشنامه است.
3- پرسشنامۀ سکوت سازمانی واکولا و بورادوس[16](2005): این پرسشنامه مشتمل بر 13 گویه و 3 بُعد: سکوت تدافعی (سؤال‌های 1 تا 4)، سکوت مطیع (سؤال‌های 5 تا 8) و سکوت دوستانه (سؤال‌های 9 تا 13) است که براساس طیف 5 درجه‌ای لیکرت در دامنۀ خیلی‌کم=1، کم=2، متوسط=3، زیاد=4 و خیلیزیاد=5 نمره‌گذاری شده است. این پرسشنامه ازسوی واکولا و بورادوس (2005) طراحی شده است. آنها پایایی این ابزار را با استفاده از روش آلفای کرونباخ 87/0 گزارش کردند. مقادیر آلفای کرونباخ پرسشنامۀ مذکور در پژوهش حاضر 93/0 گزارش شد که باتوجه به ملاک حداقل (70/0) بیانگر پایایی مناسب این پرسشنامه است.
4- پرسشنامۀ فرسودگی شغلی مسلش و جکسون[17](1981): این پرسشنامه مشتمل بر 22 گویه و 3 بُعد: خستگی عاطفی (سؤال‌های 1، 2، 3، 6، 8، 13، 14، 16، 20)، شخصیت‌زدایی (سؤال‌های 5، 10، 11، 15، 22) و کم‌شدن موفقیت فردی (سؤال‌های 4، 7، 9، 12، 17، 18، 19، 21) است که براساس طیف 5 درجه‌ای لیکرت در دامنۀ خیلی‌کم=1، کم=2، متوسط=3، زیاد=4 و خیلیزیاد=5 نمره‌گذاری شده است. این پرسشنامه ازسوی مسلش و جکسون (1981) طراحی شده است. آنها پایایی این ابزار را با استفاده از روش آلفای کرونباخ برای ابعاد فوق به‌ترتیب 90/0، 79/0 و 71/0 گزارش کردند. مقادیر آلفای کرونباخ پرسشنامۀ مذکور در پژوهش حاضر 94/0 گزارش شد که با توجه به ملاک حداقل (70/0) بیانگر پایایی مناسب این پرسشنامه است.
شیوۀ اجرای پژوهش
برای اجرای پژوهش در‌ابتدا به ادارۀ کل آموزشوپرورش استان فارس مراجعه و با اخذ مجوز توزیع پرسشنامه‌ها بین معلّمان مدرسه‌های ناحیۀ سه شهر شیراز، لیست مدرسه‌ها و معلّمان ناحیۀ سه شیراز از پژوهشکدۀ معلّم دریافت و سپس با استفاده از روش نمونه‌گیری تصادفی ساده، نمونه‌ای به حجم 324 معلّم انتخاب شد. در‌ادامه، لینک پرسشنامه‌ها و مجوز ادارۀ کل در یک نامۀ رسمی با اتوماسیون به مدرسه‌ها ارسال شد. با پیگیری‌های صورت‌گرفته 322 معلّم پرسشنامه‌ها را تکمیل کردند که داده‌های مربوط به این تعداد پرسشنامه با استفاده از تکنیک‌های آماری توزیع فراوانی، میانگین، انحراف معیار، کجی، کشیدگی، ماتریس همبستگی پیرسون و تحلیل مسیر تأییدی با نرم افزارهای SPSS.25 و LISREL8.80 تحلیل شد.
یافته‌ها
براساس یافته‌های جمعیت‌شناختی از 322 پاسخگو، 168 نفر (52 درصد) زن و 154 نفر (48 درصد) مرد و 218 نفر (68 درصد) با مدرک لیسانس، 75 نفر (23 درصد) با مدرک فوق‌لیسانس و 29 نفر (9 درصد) با مدرک دکتری، 43 نفر (14 درصد) با سابقۀ کمتر از 7 سال، 62 نفر (19 درصد) با سابقۀ بین 7 تا 15 سال، 94 نفر (29 درصد) با سابقۀ بین 16 تا 23 سال و 123 نفر (38 درصد) با سابقۀ بیشتر از 23 هستند.
در جدول 1 شاخص‌های توصیفی شامل فراوانی، میانگین، انحراف استاندارد، کجی و کشیدگی متغیرهای پژوهش ارائه شده است.
جدول 1- بررسی توصیفی وضعیت متغیرهای پژوهش
Table 1- Descriptive study of the status of research variables
|
متغیر |
فراوانی |
میانگین |
انحراف استاندارد |
چولگی |
کشیدگی |
|
رهبری زهرآگین |
322 |
16/3 |
789/0 |
582/0 |
349/0- |
|
انسداد سازمانی |
322 |
41/2 |
729/0 |
343/0- |
461/0 |
|
سکوت سازمانی |
322 |
25/3 |
631/0 |
854/0 |
319/0 |
|
فرسودگی شغلی |
322 |
53/3 |
884/0 |
617/0 |
258/0- |
مطابق جدول 1 باتوجه به اینکه میزان چولگی و کشیدگی متغیرهای پژوهش در دامنه (2 و 2-) است، پیش‌فرض الگویابی علّی، یعنی نرمال‌بودن متغیرها برقرار است.
جدول 2- ماتریس همبستگی متغیرهای پژوهش(*p<0.05, **p<0.01)
Table 2- Correlation matrix of research variables (* p <0.05, ** p <0.01)
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
رهبری زهرآگین |
- |
|
|
|
|
2 |
انسداد سازمانی |
332/0* |
- |
|
|
|
3 |
سکوت سازمانی |
631/0* |
397/0* |
- |
|
|
4 |
فرسودگی شغلی |
361/0* |
387/0* |
424/0* |
- |
باتوجه به نتایج جدول 2 رهبری زهرآگین با رابطۀ مثبت و معنادار در‌سطح 05/0 با متغیرهای انسداد سازمانی، سکوت سازمانی و فرسودگی شغلی است. انسداد سازمانی با رابطۀ مثبت و معنادار در‌سطح 05/0 با متغیرهای سکوت سازمانی و فرسودگی شغلی است. سکوت سازمانی نیز با رابطۀ مثبت و معنادار در‌سطح 05/0 با فرسودگی شغلی است.
شکل 2- الگوی آزمون‌شدۀ پژوهش در‌حالت استاندارد
Fig 2- Tested Research Model in Standard Mode
شکل 3- الگوی آزمون شده پژوهش در حالت معنیداری
Fig 3 - Tested research model in a significant way
مطابق اطلاعات به‌دست‌آمده از شکل 2 و 3 رهبری زهرآگین با ضریب مسیر مستقیم (32/0) و مقدار تی (54/3) اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر فرسودگی شغلی و ضریب مسیر مستقیم (45/0) و مقدار تی (50/7) اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر انسداد سازمانی و ضریب مسیر مستقیم (73/0) و مقدار تی (41/13) اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر سکوت سازمانی دارد. انسداد سازمانی با ضریب مسیر مستقیم (31/0) و مقدار تی (81/4) اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد. سکوت سازمانی با ضریب مسیر مستقیم (29/0) و مقدار تی (90/2) اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد.
جدول 3- مسیرهای مستقیم آزمون‌شده در الگوی معادله‌های ساختاری
Table 3- Direct paths tested in structural equation model
|
مسیرهای مستقیم |
مسیر استاندارد |
T |
سطح معنیداری |
|
رهبری زهرآگین فرسودگی شغلی |
32/0 |
54/3 |
05/0 |
|
رهبری زهرآگین انسداد سازمانی |
45/0 |
50/7 |
05/0 |
|
رهبری زهرآگین سکوت سازمانی |
73/0 |
41/13 |
05/0 |
|
انسداد سازمانی فرسودگی شغلی |
31/0 |
81/4 |
05/0 |
|
سکوت سازمانی فرسودگی شغلی |
29/0 |
90/2 |
05/0 |
مطابق نتایج جدول 3 رهبری زهرآگین با متغیرهای فرسودگی شغلی، انسداد سازمانی و سکوت سازمانی در‌سطح 05/0 رابطۀ مستقیم، مثبت و معناداری دارد. انسداد سازمانی با فرسودگی شغلی رابطۀ مستقیم، مثبت و معناداری دارد. همچنین، سکوت سازمانی با فرسودگی شغلی رابطۀ مستقیم، مثبت و معناداری دارد.
جدول 4- مسیرهای غیرمستقیم آزمون‌شده در الگوی معادله‌های ساختاری
Table 4- Indirect paths tested in the structural equation model
|
مسیرهای غیرمستقیم |
اثر غیرمستقیم |
T |
سطح معنی داری |
|
رهبری زهرآگین انسداد سازمانی فرسودگی شغلی |
139/0 |
07/4 |
05/0 |
|
رهبری زهرآگین سکوت سازمانی فرسودگی شغلی |
211/0 |
84/2 |
05/0 |
براساس نتایج جدول 4 رهبری زهرآگین با انسداد سازمانی رابطۀ غیرمستقیم، مثبت و معناداری با فرسودگی شغلی در‌سطح 05/0 دارد. همچنین، رهبری زهرآگین با سکوت سازمانی رابطۀ غیرمستقیم، مثبت و معناداری با فرسودگی شغلی در‌سطح 05/0 دارد؛ بنابراین انسداد و سکوت سازمانی نقش میانجی با رهبری زهرآگین و فرسودگی شغلی دارد.
جدول 5- شاخص‌های برازندگی تحلیل مسیر تأییدی
Table 5- Appropriateness indicators of confirmatory path analysis
|
|
شاخص |
ملاک |
برآورد |
|
1 |
خی دو |
000/0 |
48/154 |
|
2 |
درجۀ آزادی |
- |
85 |
|
3 |
نسبت |
2 و کمتر |
81/1 |
|
4 |
RMSEA |
05/0 و پاینتر |
043/0 |
|
5 |
CFI |
حداقل9/0 |
98/0 |
|
6 |
GFI |
حداقل9/0 |
96/0 |
|
7 |
AGFI |
حداقل9/0 |
93/0 |
باتوجه به نتایج به‌دست‌آمده در جدول 5، مقادیر اندازه‌گیری‌شدۀ شاخص‌های خی‌دو بر درجۀ آزادی، RMSEA، CFI ، GFI،AGFI در‌مقایسه با ملاک‌های پذیرفتنی برای برازش مناسب الگو و الگوی آزمون‌شده، مطلوب و پذیرفتنی ارزیابی میشود که نشان‌دهندۀ برازش مناسب الگوی ساختاری پژوهش حاضر است.
نتیجه
هدف پژوهش حاضر بررسی رابطۀ رهبری زهرآگین با فرسودگی شغلی معلّمان با نقش میانجی انسداد و سکوت سازمانی بود. نتایج فرضیۀ اول پژوهش نشان داد که رهبری زهرآگین اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر فرسودگی شغلی معلّمان دارد. این یافته با نتایج مطالعات سیدجوادین و همکاران (1393) و استرادوینک و استار[18] (2018) همخوانی دارد. همسو با این یافته خاکپور (1398) در مطالعاتش بیان میکند که رهبران زهرآگین با رفتارهای تمسخرکننده برای زیردستان خود، آنها را مسئول کارهایی خارج از شرح شغلشان می‌دانند. این رهبران به مسئولیت‌های غیرکاری زیردستان همچون تعهد آنها به خانوادۀ خود توجهی ندارند و در‌حضور کارکنان، زیردستان را تحقیر و کوچک می‌کنند و به‌صورت عمدی به‌دنبال به‌رخ‌کشیدن خطاها و اشتباههای گذشتۀ آنان هستند و این مهم را مداوم به آنها یادآوری می‌کنند که افرادی نالایقی هستند. این رهبران با تأکید صرف بر نظر‌های خود مانع ارائۀ روش‌های جدید کاری ازسوی زیردستان می‌شوند، خودرأی و تصمیم‌گیرندۀ نهایی هستند، همواره خود را ذی‌حق و شایستۀ عالی‌ترین رده‌های سازمانی می‌دانند. روی دیگر رفتارهای این نوع رهبران در‌تعامل با مافوقشان است که همواره در تعریف‌و‌تمجید از آنها هستند و تلاش می‌کنند که خود را در نگاه آنها مثبت جلوه دهند و فقط هوای کسانی را دارند که هوای آنها را داشته باشند. درنتیجه، زمانی که کارکنان اینگونه رفتارها را ازسوی رهبران و مدیران سازمان مشاهد می‌کنند، دچار فرسودگی شغلی می‌شوند. در سازمانهای آموزشی و مدرسه‌ها، رهبران زهرآگین با ویژگی‌های ناپسندی همچون ترور شخصیت، نفاق‌افکنی، سلطه‌جویی، فریبکاری و کلاهبرداری و ترویج چنین رفتاری در‌سطح مدرسه، باعث می‌شوند که میزان استرس، تنش و به‌دنبال آن، فرسودگی شغلی معلّمان افزایش یابد.
نتایج فرضیۀ دوم پژوهش نشان داد که رهبری زهرآگین اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر انسداد سازمانی دارد. همسو با این یافته وحدتی و همکاران (1399) در مطالعاتشان بر این نکته تأکید داشتند که رهبران زهرآگین در مدرسه‌ها با استقبال‌نکردن از تفکر‌های انتقادی، هیچ‌گونه نقد و انتقادی را قبول نمی‌کنند و به‌شدت سرکوب می‌کنند. ادامۀ این روند به‌تدریج باعث گوشه‌نشینی، انزوا و درنتیجه، آشکار‌نشدن ایده‌های معلّمان میشود و درنهایت، با احساس ناخوشایندی که معلّمان به خود پیدا می‌کنند، در‌پی جدا‌کردن هویت خود از سازمان هستند؛ زیرا وقتی معلّمان رفتارهای ناشایست رهبران زهرآگین را در مدرسه مشاهده و تحمل می‌کنند، احساس ناخوشایندی‌کرده و بنابر اصل مجاورت، رفتار رهبران را به‌کل مجموعۀ مدرسه و نظام آموزشوپرورش نسبت می‌دهند. زمانی که معلّمان، سازمان آموزشوپرورش و مدرسه را مانعی بزرگ برای کسب هدف‌های خود تلقی کنند و اعتقاد داشته باشند که سازمان در‌پی محدود‌کردن و آسیب‌رساندن به آنهاست، دیگر به سازمان آموزشوپرورش اعتماد نمی‌کنند و برای برنامه‌ها و هدف‌های آن وفاداری و تلاشی از خود نشان نمی‌دهند.
نتایج فرضیۀ سوم پژوهش نشان داد که رهبری زهرآگین اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر سکوت سازمانی دارد. در راستای این یافته، نتایج پژوهش ریحان‌اوغلو و آکین[19] (2022) نشان دهندۀ وجود ارتباط مستقیم و منفی رهبری زهرآگین با عدالت سازمانی و ارتباط مستقیم و مثبت رهبری زهرآگین با تمام ابعاد سکوت سازمانی و قصد ترک شغل است. قاسم‌پور و ویسه (1399) نیز در پژوهشی به این نتیجه رسیدند که وجود رهبران زهرآگین در سازمان باعث میشود کارکنان از‌ترس مواجه‌شدن با رفتارهای خارج از عُرف آنها در‌هنگام بروز مشکلات، برای رفع آن به رهبران زهراگین مراجعه نکنند که به‌خودیِ‌خود این رابطه بین رهبر و پیرو باعث ایجاد جوّ بی‌اعتمادی بین آنان میشود. در‌چنین شرایطی کارکنان به این نتیجه می‌رسند که در‌صورت سخن‌گفتن دربارة حقیقت (مسائل و مشکلات سازمانی، پیشنهادها و انتقادها) با عکس‌العمل منفی ازسوی مدیر مواجه می‌شوند و این سخن‌گفتن و اظهارنظر‌کردن دربارۀ مسائل و مشکلات سازمانی نه‌تنها مسئولان سازمانی به آن توجهی نمی‌کنند، بلکه به‌عنوان عاملی برای تنبیه یا سرکوب آنان استفاده خواهد شد؛ بنابراین برای دوری از خطر‌ها، سکوت می‌کنند. در سازمانهای آموزشی و مدرسه‌ها سکوت و بی‌اعتنایی معلّمان به مسائل و مشکلات مدرسه و آموزشوپرورش پیامدهای زیانبار زیادی به همراه دارد. یکی از عواملی که زمینه‌ساز سکوت و بی‌تفاوتی معلّمان است، نوع رفتار رهبران و مدیران مدرسه‌هاست. در‌صورتی که مدیران مدرسه‌ها خصیصه‌های رهبری زهرآگین را داشته باشند، ضمن آلوده‌کردن محیط اخلاقی مدرسه، موجب احساس ترس و بی‌اعتمادی، سرکوب، تحقیر و خفقان و درنهایت، سکوت سازمانی معلّمان می‌شوند. با وقوع سکوت سازمانی در مدرسه، معلّمان به‌طور آگاهانه از ارائۀ نظر‌ها و افکار خود که زمینه‌ساز بهبود و توسعه در آموزشوپرورش و مدرسه است، خودداری می‌کنند.
نتایج فرضیۀ چهارم پژوهش نشان داد که انسداد سازمانی اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر فرسودگی شغلی معلّمان دارد. در این راستا کوچاک [20](2019) در پژوهشی ثابت کرد که انسداد سازمانی ادراک‌شده با کاهش روحیه و انگیزۀ کارکنان، بر فرسودگی و عملکرد آنان اثر می‌گذارد. در تبیین این یافته میتوان گفت سیستم متمرکز آموزشوپرورش در کشورمان با نداشتن انعطاف، دخالت درمسیر عملکرد شغلی، ایجاد موانع در تحقق هدف‌های شخصی و شغلی و همچنین نداشتن توجه کافی به نیازها و رفاه حال معلّمان، زمینه را برای انسداد سازمانی که نوعی جدایی شناختی در هویت سازمانی و فردی است، فراهم میکند. در‌واقع، زمانی که معلّمان، سازمان آموزشوپرورش و مدرسه‌ها را مانعی بزرگ در مسیر رسیدن به هدف‌های خود بدانند و اعتقاد داشته باشند که اقدام‌ها و سیاست‌های آموزشوپرورش و مدرسه‌ها از رشد و پیشرفتشان جلوگیری میکند، برنامه‌ها و فعالیت‌های آموزشوپرورش و مدرسه‌ها برایشان کم‌اهمیت میشود و درنهایت، با از‌بین‌رفتن شور و شوق اولیه در بدو ورود به شغل مقدس معلّمی، دچار فرسودگی شغلی می‌شوند.
نتایج فرضیۀ پنجم پژوهش نشان داد که سکوت سازمانی اثر مستقیم، مثبت و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد. رواج پدیدۀ سکوت سازمانی در مدرسه‌ها باعث میشود که معلّمان احساس بی‌تفاوتی و کم‌ارزشی کنند، میلی برای اظهارنظر و شرکت در فعالیت‌های گروهی نداشته باشند و درنتیجه، از استرس، خستگی و فرسودگی شغلی رنج ببرند. این یافته همسو با نتایج مطالعات دامغانیان و شهباز (1399)، شوکت و خورشید (2022) و شرف و همکاران (2021) و مغایر با نتایج یافته‌های مطالعات سریواستاوا و همکاران (2019) است. در این راستا شوکت و خورشید (2022) در تحقیقی نشان دادند سکوت یک معضل سازمانی است که از جریان اطلاعات بین سطح‌های مختلف سازمان جلوگیری و آثار زیان‌باری را در‌قالب فرسودگی شغلی و عملکرد ضعیف ایجاد میکند. شرف و همکاران (2021) نیز در مطالعاتشان به این نتیجه رسیدند که سکوت سازمانی باعث افزایش و آوای سازمانی باعث کاهش فرسودگی شغلی کارکنان می‌شوند. برخلاف یافته‌های محققان ذکر‌شدۀ فوق، سریواستاوا و همکاران (2019) در پژوهشی نشان دادند که سکوت کارکنان با فرسودگی شغلی آنان رابطۀ منفی دارد؛ یعنی با افزایش سکوت، فرسودگی کاهش و با کاهش سکوت، فرسودگی افزایش می‌یابد.
نتایج فرضیۀ ششم پژوهش نشان داد که رهبری زهرآگین با انسداد سازمانی اثر غیرمستقیم، مثبت و معنادار بر فرسودگی شغلی دارد. همسو با این یافته قنبری و معجونی (1400) در مطالعه‌ای دریافتند که معلّمان در مدرسه‌ها و محیط‌های آموزشی نیازمند منابع حمایتی همراه با دیگر منابع کاری لازم برای اجابت تقاضاهای شغلی مختلف خود هستند. یکی از مهم‌ترین منابع حمایتی برای معلّمان که به‌عنوان یک منبع روانی-اجتماعی مهم عمل میکند، حمایت مسئولان و مدیران مدرسه‌ها از آنهاست؛ ولی متأسفانه در بعضی مواقع مدیران مخربی از‌نوع زهرآگین در رأس اداره‌های آموزشوپرورش و مدرسه‌ها وجود دارند که توجهی به نیازها و موقعیت معلّمانشان ندارند. این بی‌توجهی رهبران زهرآگین به نیازها، خواسته‌ها و منافع معلّمان، عاملی بسیار مهم برای حمایت‌نکردن معلّمان و مواجه‌کردن آنها با خیل تقاضاهای کاری غیرمتعاف و دشوار است. رفتارهای خودخواهانه و ناشایست رهبران زهرآگین، تهدید مستقیمی برای معلّمان در همۀ ابعاد روانی-اجتماعی است. همچنین، احساس تهدید، عامل بسیار مهمی برای اتلاف و کاهش تدریجی نیرو، منابع و توان روانی است که به‌مرور زمان باعث فرسودگی شغلی آنها میشود. وحدتی و همکاران (1399) معتقد بودند که رهبران زهرآگین با اعمال رفتارها و خصوصیات رفتاری غیرکارکردی، آسیب‌ها و صدمه‌های بلندمدت و جبران‌ناپذیری بر پیکرة فرد، گروه، سازمان و حتی جوامع وارد می‌کنند. این رهبران خودشیفته و قلدر در سازمان آموزشوپرورش و مدرسه‌ها، با نادیده‌گرفتن نظر‌های مخالف، بی‌توجهی به نیازهای رفاهی و سلامتی، سرزنش بیش از حد برای اشتباههای احتمالی و ایجاد موانع مختلف درمسیر موفقیت فردی و سازمانی، باعث نارضایتی هرچه بیشتر معلّمان می‌شوند. با ادامۀ این روند، معلّمان احساس بد و ناخوشایندی به آموزشوپرورش و شغلشان پیدا می‌کنند و درنتیجه، این احساس‌های منفی و استرس ناشی از آن، به‌مرور باعث فرسودگی شغلی آنها میشود.
نتایج فرضیۀ هفتم پژوهش نشان داد که رهبری زهرآگین با سکوت سازمانی اثر غیرمستقیم و معنادار بر فرسودگی شغلی معلّمان دارد. در این راستا، نتایج به‌دست‌آمده از مطالعات خاکپور (1398) نشان میدهد که این رهبران سمی با تقویت رفتارهای سرکوب‌گرایانه و اجازه‌ندادن به معلّمان برای اظهارنظر دربارۀ امور مدرسه، فرصت‌های ارتباطی را از آنها می‌گیرند و باعث می‌شوند که معلّمان در‌قبال مسائل مختلف اغلب سکوت کنند و به‌دنبال آن، نگرش‌های شغلی مثبت معلّمان مانند رضایت و تعهد شغلی کاهش پیدا میکند؛ ولی در‌عوض، فرسودگی شغلی آنان افزایش می‌یابد.
هر‌دانش نظری و پژوهشی در‌صورتی به دانشی مفید و مؤثر تبدیل میشود که در تعبیر و تعمیم آن دانش به محدودیت‌های موجود توجه شود. از‌جملـۀ ایـن محـدودیت‌هـا، اسـتفادۀ صرف از پرسشنامه بـه‌عنـوان ابـزار اصـلی جمـع‌آوری داده‌هـا و مـسئلۀ اعتبـار بیرونـی پژوهش است؛ زیرا پژوهش حاضر در‌میان معلّمان ناحیۀ سه شهر شیراز انجام شده است؛ بنابراین در تعمیم نتایج پژوهش به جامعه‌های دیگر، باید جوانب احتیاط را رعایت کرد. یکی دیگر از محدودیت‌های پژوهش حاضر این است که چون مقولۀ فرسودگی شغلی در معلّمان تحت‌تأثیر عوامل مداخله‌کننده‌ای مانند عوامل فرهنگی و خانوادگی، اقتصادی، شخصیتی و هوش هیجانی است، چنین عواملی در پژوهش حاضر بررسی‌نشده؛ بنابراین قابلیت تعمیم‌پذیری را کاهش داده است. پیشنهاد میشود پژوهش‌های آتی به روش کیفی و با استفاده از مصاحبه برای سایر مشاغل و جوامع نیز اجرا شود و ویژگی‌های شخصیتی، فرهنگی، خانوادگی، اقتصادی و هوش هیجانی نیز به‌عنوان عوامل اثرگذار بر فرسودگی شغلی، درنظر گرفته شود.
درنهایت، مطابق هر‌کدام از یافته‌های پژوهش، به مدیران و مسئولان آموزشوپرورش ناحیۀ سه شیراز پیشنهاد‌های کاربردی برای کاهش فرسودگی شغلی معلّمان، ارائه میشود. براساس یافتۀ اول پژوهش، یعنی رابطۀ مثبت و معنادار رهبری زهرآگین با فرسودگی شغلی، به مسئولان آموزش‌‌پرورش پیشنهاد میشود که با ترغیب مدیران مدرسه‌ها به مطالعۀ بیشتر ویژگی‌های سبک رهبری زهرآگین، ضمن آگاهی مدیران با جنبه‌ها و خصایص نامطلوب این سبک رهبری، از بروز رفتارهای سمی تا حدودی جلوگیری کنند. براساس یافتۀ دوم پژوهش، یعنی رابطۀ مثبت و معنادار رهبری زهرآگین با انسداد سازمانی، به مسئولان آموزشوپرورش و مدیران مدرسه‌ها پیشنهاد میشود که ضمن دوری از رفتارهای خصمانۀ سبک رهبری زهرآگین، موقعیت لازم را برای ارتقا و موفقیت معلّمان در‌زمینه‌های مختلف تحصیلی و کاری فراهم کنند. براساس یافتۀ سوم پژوهش، یعنی رابطۀ مثبت و معنادار رهبری زهرآگین و سکوت سازمانی، به مدیران مدرسه‌ها پیشنهاد میشود که با ایجاد جّو دوستانه و مشارکتی در‌بین معلّمانشان از سکوت و بی‌تفاوتی آنان جلوگیری کنند. براساس یافتۀ چهارم پژوهش، یعنی رابطۀ انسداد سازمانی با فرسودگی شغلی، به مسئولان آموزشوپرورش پیشنهاد میشود با رفع موانع درمسیر پیشرفت و موفقیت معلّمان، موقعیت لازم را برای ارتقا معلّمان در‌زمینۀ شغلی و تحصیلی فراهم کنند تا معلّمان اشتیاق بیشتری برای کار در مدرسه‌ها داشته باشند و دچار فرسودگی شغلی نشوند. براساس یافتۀ پنجم پژوهش، یعنی رابطۀ سکوت سازمانی با فرسودگی شغلی به مدیران مدرسه‌ها پیشنهاد میشود که با واگذاری پاره‌ای از مسئولیت‌های خود به معلّمان و همچنین تشویق آنها به بیان ایده و اظهارنظرهای آزادانه، از سکوت و بی‌تفاوتی معلّمان جلوگیری کنند و زمینه‌های فرسودگی شغلی آنان را از‌میان بردارند. براساس یافتۀ ششم و هفتم پژوهش، یعنی رابطۀ رهبری زهرآگین با فرسودگی شغلی با انسداد و سکوت سازمانی، به مسئولان آموزشوپرورش پیشنهاد میشود که برای مدرسه‌ها، مدیران اخلاق‌مداری انتخاب کنند که ضمن آگاهی از جنبه‌ها و ویژگی‌های مثبت و منفی سبک‌های مختلف رهبری، به رسالت اصلی آموزشوپرورش و مدرسه‌ها اعتقاد راسخ داشته باشند. مدیرانی که برای نظر‌ها، پیشنهادها، رفاه و سلامتی معلّمان ارج قائل باشند و موقعیت لازم را برای موفقیت آنان در‌زمینه‌های مختلف فراهم کنند.
[1] Job Burnout
[2] Toxic Leadership
[3] Organizational Silence
[4] Organizational Obstruction
[5] Lipman-Blumen
[6] Padilla et al.
[7] Mackey et al.
[8] Leiter & Maslach
[9] Emotional Exhaustion
[10] Depersonalization
[11] Decreased Individual Performance
[12] Shaukat & Khurshid
[13] Sherf et al.
[14] Schmidt
[15] Gibney et al.
[16] Vakola & Bouradas
[17] Maslach & Jackson
[18] Stradovnik & Stare
[19] Reyhanoglu & Akin
[20] Koçak
)
