نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 دانشجوی دکتری گروه مدیریت، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان، ایران
2 استادیار جامعه‌شناسی فرهنگی، گروه مدیریت، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان، ایران
3 استاد مدیریت دولتی، گروه مدیریت، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان، ایران
4 استاد جامعه‌شناسی و علوم سیاسی، دانشگاه دویسدورگ – اسن، دویسدورگ، آلمان
چکیده
کلیدواژه‌ها
موضوعات
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
Introduction
Employee marginalization is a multifaceted organizational phenomenon whereby individuals or groups are progressively excluded from influential communication networks, decision-making processes, access to organizational resources, and opportunities for meaningful participation. Although initially perceived as an interpersonal issue, its persistence can have profound effects on employees’ professional identity, psychological well-being, organizational commitment, knowledge-sharing behaviors, and willingness to engage in organizational affairs. At the macro level, these outcomes can impede organizational learning, stifle innovation, compromise decision-making quality, and diminish the effective utilization of human capital. This issue is especially pertinent in public sector organizations, where formal bureaucratic hierarchies often intersect with centralized authority, informal power networks, favoritism, unequal resource distribution, and organizational cultures that suppress criticism and employee’s voice. In such contexts, phenomena like ostracism, silence, powerlessness, mistreatment, and cronyism are not necessarily discrete problems; rather, they may represent interconnected expressions of a broader process, through which certain employees are gradually pushed from positions of centrality and influence toward the organizational periphery. Although a growing body of qualitative research in Iran has examined various dimensions of these dynamics, the findings remain disparate and a coherent understanding of how employee marginalization emerges, evolves, and becomes institutionally reproduced has yet to be established. To address this gap, the present study aimed to synthesize existing qualitative evidence and develop a process-based model of employee marginalization within Iranian public organizations.
Materials & Methods
This applied qualitative study employed an interpretive meta-synthesis approach to systematically integrate and reinterpret findings from previous qualitative research. Relevant studies were identified through comprehensive searches of Iranian scientific databases, including SID, Magiran, and Noormags, as well as international sources, such as Scopus and Google Scholar. The search strategy incorporated Persian and English keywords related to employee marginalization, organizational ostracism, organizational silence, cronyism, job powerlessness, workplace mistreatment, discrimination, public organizations, the public sector, and Iran.
Studies were considered eligible if they addressed phenomena directly associated with employee marginalization within Iranian governmental or public-sector organizational contexts and presented qualitative, interpretable findings. Following screening and methodological quality assessment, 18 relevant articles were initially identified. Of these, 16 studies containing qualitative findings suitable for synthesis constituted the primary meta-synthesis corpus. The remaining two studies, while structurally pertinent, did not include an independent systematic qualitative phase; they were therefore retained solely as supplementary evidence and were not incorporated into the coding process. The methodological rigor of the 16 core qualitative studies was evaluated by using the qualitative checklist of 10-item Critical Appraisal Skills Programme (CASP).
Data synthesis proceeded through 3 analytical levels: (1) extraction and initial coding of relevant findings; (2) organization and integration of conceptually similar codes through constant comparison; and (3) higher-order abstraction leading to the development of overarching categories and the final process model. The terms open, axial, and selective coding were employed descriptively to denote these successive stages of conceptual abstraction, rather than to imply the application of grounded theory methodology. To enhance trustworthiness, the synthesis was strengthened through repeated comparison with the primary studies, systematic evidence traceability, examination of discrepant findings, and expert review.
Discussion of Results & Conclusion
The synthesis revealed that employee marginalization in Iranian public organizations could not be adequately understood as an isolated interpersonal conflict or a purely individual experience. Rather, it emerged from the dynamic interplay of structural conditions, managerial practices, informal power networks, organizational cultures, and employees' responses. The findings were integrated into a 5-stage process model comprising: (1) context of formation, (2) triggering factors, (3) exclusionary actions, (4) employee responses, and (5) individual and organizational consequences. These stages represented analytically distinguishable components of a potentially recursive process, rather than a fixed or universally linear sequence.
The first stage pertained to the organizational context, within which marginalization became possible. Centralized and bureaucratic structures, authoritarian managerial styles, weak merit-based human resource systems, unequal distribution of opportunities and resources, cronyism, entrenched distrust, and suppression of critical voice collectively created conditions conducive to exclusion. At a higher interpretive level, this configuration was conceptualized as the Castle Organization. This metaphor captured an organizational arrangement, in which structural boundaries, dominant managers and informal networks, and inequitable access to resources and participation served to distinguish organizational insiders from those situated outside circles of influence.
The second stage concerned factors that might activate marginalization within this context. Attributes like professional competence, independence, critical orientation, demographic or positional differences, newcomer status, and distance from dominant informal networks did not inherently produce exclusion. However, when interpreted by powerful actors through the lenses of social comparison, intra-group competition, or perceived threats to status and authority, such differences might become catalysts for marginalizing practices.
The third stage encompassed exclusionary actions that ranged from subtle to overtly explicit forms. Initial manifestations included being ignored in meetings, exclusion from communication channels, withholding of information, disregard for professional opinions, and imposition of organizational silence. More pronounced practices involved humiliation, verbal mistreatment, bullying, professional devaluation, removal of responsibilities and authority, discriminatory promotion practices, and reassignment to marginal or irrelevant positions. Collectively, these practices constrained employees' voice, visibility, professional autonomy, and capacity to influence organizational affairs.
The fourth stage concerned employee responses. The synthesis revealed that marginalized employees had to be viewed not solely as passive victims. Their responses might include silence and psychological withdrawal, temporary conformity, reduced participation, active resistance, or efforts to preserve professional identity. However, the repertoire of available responses was shaped by unequal organizational conditions, job security, access to supportive networks, alternative employment opportunities, and the perceived costs of resistance. Marginalization might thus become self-reinforcing when the reduced participation engendered by exclusion was subsequently interpreted as evidence of an employee's lack of commitment or competence.
At the fifth stage, individual trajectories diverged while organizational consequences accumulated. Some employees might physically leave the organization—particularly when they possessed alternative opportunities and sought to safeguard their professional identity. Others remained formally employed but engaged in psychological withdrawal, silence, knowledge withholding, diminished effort, or superficial conformity. At the organizational level, the cumulative consequences included weakened trust and commitment, reduced productivity and innovation, deterioration of decision-making quality, loss of constructive employee voice, erosion of organizational knowledge, and the departure or disengagement of skilled human resources.
The central contribution of the proposed model lay in its identification of an organizational self-destruction paradox: practices ostensibly designed to protect existing power arrangements and preserve short-term managerial stability might, over time, eliminate or neutralize the very employees, knowledge, critical feedback, and professional competencies essential for organizational learning and long-term effectiveness. Cronyism, exclusion, and silence thus tended to reinforce one another, perpetuating the conditions from which marginalization initially arose.
Overall, this study shifted the understanding of employee marginalization from that of an isolated individual experience toward a dynamic organizational process shaped by the interaction of structure, power, informal networks, managerial practices, and constrained employee agency. Addressing this process accordingly requires more than interventions focused on individual resilience. Strengthening merit-based human resource practices, enhancing transparency in access to organizational opportunities, protecting constructive employee voice, reducing arbitrary managerial discretion, and establishing credible accountability mechanisms are essential for disrupting the cycle of marginalization. As the proposed model was an interpretive synthesis of patterns identified across the reviewed studies, future research should empirically examine and refine its constituent relationships across diverse public-sector settings and employee groups.
Acknowledgments
The authors thank everyone who contributed to this article.
Conflicts of Interest
There is no conflict of interest.
Funding
The authors received no financial support for the research, authorship, and/or publication of this article.
Statement on the Use of AI
In preparing this article, ChatGPT, an artificial intelligence tool developed by OpenAI (GPT-6), was used to improve the writing quality, revise certain sections of the manuscript, and ensure consistency in scientific terminology. The authors reviewed the AI-generated content and take full responsibility for the final content of the article.
کلیدواژه‌ها [English]
مقدمه
انسان به‌عنوان موجودی اجتماعی، نیاز ذاتی به تعلق و وابستگی به دیگران دارد و درمقابل، طردشدن و نادیده گرفته شدن، یکی از دردناک‌ترین تجارب انسانی محسوب می‌شود (توکلی و همکاران، 1393). هنگامی که این پدیده در محیط کار رخ می‌دهد، طرد سازمانی[1] شکل می‌گیرد (موسوی و اصغری صارم، 1402). به حاشیه رانده شدن به‌عنوان یکی از اشکال عینی و پیچیدۀ طرد سازمانی، فرایندی است که در آن فرد یا گروهی به‌تدریج از کانون تصمیم‌گیری، شبکه‌های ارتباطی مؤثر و عرصه‌های تأثیرگذاری در سازمان دور می‌شود و موقعیت خود را از دست می‌دهد. این پدیده که از آن به‌عنوان مرگ اجتماعی (توکلی و همکاران، 1393) یا خشونت سرد (طاهری و فاضلی، 1402) یاد می‌شود، می‌تواند آسیب‌های روانی عمیق‌تری دربرابر آزار و اذیت آشکار ایجاد کند. طرد سازمانی می‌تواند از سطوح مختلف (مدیران ارشد، سرپرستان مستقیم، همکاران هم‌رده و حتی زیردستان) سر بزند؛ اما طرد ازسوی منابع دارای قدرت (مدیران) که بیشتر در قالب به‌حاشیه‌رانی ساختاری بروز می‌یابد، مخرب‌تر و تعیین‌کننده‌تر است(Fiset et al., 2017) . اهمیت طرد سازمانی زمانی دوچندان می‌شود که پیامدهای مخرب آن نه فقط بر فرد، بر سازمان‌ها نیز آشکار می‌شود (Li et al., 2021). مطالعات متعدد نشان داده است که طرد سازمانی به مجموعه‌ای از نتایج منفی فردی و سازمانی منجر می‌شود؛ ازجمله افزایش تمایل به ترک خدمت (Li et al., 2021)، کاهش شدید رضایت شغلی، فرسودگی عاطفی، کاهش تعهد سازمانی (توکلی و همکاران، 1393؛ زارع و هادوی‌نژاد، 1397؛ عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد، 1399)، افزایش رفتارهای انحرافی و ضدتولید (فهامی و همکاران، 1398) و نیز به سکوت سازمانی و پنهان‌سازی دانش منجر می‌شود (سپهوند و مؤمنی‌مفرد، 1399؛ محمدزاده و همکاران، 1403؛ مهدی‌زاده و همکاران، 1403).
سکوت کارکنان، سازمان را از دریافت بازخوردهای حیاتی محروم می‌سازد؛ توانایی اصلاح خطاها را از بین می‌برد و کیفیت تصمیم‌گیری مدیران را به‌شدت کاهش می‌دهد (محمدزاده و همکاران، 1403). درواقع سکوت سازمانی که خود از پیامدهای مستقیم طرد و حاشیه‌نشینی است، می‌تواند به‌نوبۀ خود با محروم‌کردن فرد از فرصت‌های ابراز وجود و مشارکت، نقش یک حلقه بازخوردی تقویت‌کننده را در تداوم و تعمیق چرخۀ حاشیه‌سازی ایفا کند.
افزون بر عوامل درون‌سازمانی، برخی ویژگی‌های ساختاری و نهادی نیز می‌تواند زمینۀ شکل‌گیری و تشدید به حاشیه راندن کارکنان را فراهم سازد. سازمان‌های دولتی غالباً با چالش‌هایی مانند ساختارهای بوروکراتیک و متمرکز (زاهد بابلان و همکاران، ۱۳۹۴)، فاصلۀ قدرت زیاد (Soltani, 2010) و گسترش روابط غیررسمی مبتنی بر جانب‌داری و کرونیسم مواجه‌اند. کرونیسم سازمانی به تخصیص فرصت‌ها، حمایت‌ها، مناصب و منابع براساس روابط شخصی، دوستی، خویشاوندی یا وفاداری گروهی به‌جای معیارهای شایستگی و عملکرد اشاره دارد و در قالب‌هایی مانند باندبازی، خویشاوندسالاری، سیاسی‌کاری و ترجیح اعضای شبکه‌های نزدیک بروز می‌یابد (سپهوند و همکاران، ۱۴۰1). این سازوکار با تقسیم کارکنان به گروه‌های خودی و غیرخودی، دسترسی آنان به اطلاعات، حمایت مدیریتی، فرصت‌های ارتقا و منابع سازمانی را به‌صورت نابرابر تنظیم می‌کند (صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴؛ موسوی و همکاران، ۱۴۰۲). در چنین بستری، کارکنانی که به دلیل تخصص، استقلال حرفه‌ای، جنسیت، تعلق قومی یا برخورداری از روحیۀ انتقادی و مطالبه‌گر متفاوت تلقی می‌شوند، ممکن است در معرض محرومیت، سکوت تحمیلی و به حاشیه رانده شدن قرار گیرند (Alipour Saadabadi et al., 2024؛ شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲).
اگرچه در سال‌های اخیر، پژوهشگران ایرانی با استفاده از رویکردهای کیفی جنبه‌های خاص و جداگانۀ این پدیده را ازجمله پدیدارشناسی سکوت سازمانی (مهدی‌زاده و همکاران، 1403)، روایت‌پژوهی حاشیه‌نشینی (زارع و هادوی‌نژاد، 1397؛ موسوی و اصغری صارم، 1402)، مدل‌یابی کرونیسم (سپهوند و همکاران، 1401)، کاوش بی‌قدرتی شغلی (افشانی و همکاران، 1398) و بدرفتاری (طولابی و همکاران، 1398) بررسی کردهاند، این یافته‌ها اگرچه ارزشمند، در قالب چارچوبی پراکنده و غیریکپارچه ارائه شده است؛ به عبارت دیگر، پازل مفهومی این پدیده تکمیل نشده و نقشۀ جامعی از فرایند آن ترسیم نشده است. هدف این است که چارچوب فرایندی جامع و درعین‌حال انعطاف‌پذیر ارائه شود که اگرچه هستۀ اصلی پدیده را ترسیم می‌کند، می‌تواند تفاوت‌های ظریف را در بسترهای مختلف سازمانی و برای گروه‌های مختلف به‌حاشیه‌رانده‌شده نیز در خود جای دهد.
بررسی پیامدها نیز باید چندسویه باشد؛ از یک‌سو پیامدهای منفی مانند سکوت و فرسودگی و ازسوی دیگر واکنش‌ها و راهبردهای مقابله‌ای کارکنان به‌حاشیه‌رانده‌شده (از تسلیم تا مقاومت) نیازمند واکاوی است.
پژوهش حاضر با بهره‌گیری از روش فراترکیب کیفی به‌عنوان روشی تلفیقی _ تفسیری، یافته‌های پراکندۀ مطالعات کیفی پیشین را به‌صورت نظام‌مند تلفیق و بازتفسیر می‌کند. فراترکیب کیفی این امکان را فراهم می‌سازد که افزون بر یکپارچه‌سازی یافته‌های موجود، بینش‌های نظری جدیدی تولید شود که از حاصل جمع سادۀ نتایج مطالعات پیشین فراتر رود و پیچیدگی چندلایۀ پدیدۀ به حاشیه رانده شدن را در بافت سازمانی ایران آشکار سازد؛ بر همین اساس، پژوهش حاضر درصدد است با تلفیق نظام‌مند و تحلیل مفهومی یافته‌های مطالعات کیفی پیشین، مدلی فرایندی، یکپارچه و پویا ارائه دهد که چگونگی شکل‌گیری، تحول، تداوم و پیامدهای این پدیده را تبیین کند؛ ازاین‌رو، سؤال اصلی پژوهش عبارت است از: مدل فرایندی به حاشیه رانده شدن کارکنان در سازمان‌های دولتی ایران، دربرگیرندۀ چه پیشایندها (علل و شرایط زمینه‌ای)، سازوکارها و الگوهای کنشی، نمودهای فرایندی و پیامدها است؟
مبانی نظری و چارچوب مفهومی
از طرد سازمانی تا به‌حاشیه‌رانی
طرد سازمانی به تجربۀ نادیده گرفته شدن، کنار گذاشته شدن یا محرومیت فرد از تعاملات اجتماعی و حرفه‌ای محیط کار اشاره دارد. این پدیده ممکن است به‌صورت آشکار مانند تحقیر، تهدید و حذف رسمی یا به‌شکل ضمنی مانند بی‌اعتنایی، محرومیت اطلاعاتی، نادیده‌گرفتن در جلسات و خودداری از همکاری بروز یابد. طرد سازمانی برخلاف تعارض آشکار، غالباً ازطریق عدم‌کنش اعمال می‌شود؛ یعنی دیگران با خودداری از پاسخ‌دادن، انتقال اطلاعات، دعوت‌کردن یا به رسمیت شناختن فرد، حضور اجتماعی و حرفه‌ای او را تضعیف می‌کنند؛ ازاین‌رو، طرد می‌تواند بدون برخورد مستقیم نیز پیام‌های قدرتمندی دربارۀ تعلق، منزلت و مشروعیت حضور فرد در سازمان منتقل سازد (توکلی و همکاران، ۱۳۹3؛ زارع و هادوی‌نژاد، ۱۳۹۷).
در پژوهش حاضر، به‌حاشیه‌رانی سازمانی مفهومی گسترده‌تر و فرایندی‌تر از تجربۀ منفرد طرد است. به‌حاشیه‌رانی به فرایندی اشاره دارد که طی آن فرد یا گروه به‌تدریج از کانون اطلاعات، روابط اثرگذار، فرصت‌های پیشرفت، فرایندهای تصمیم‌گیری و منابع سازمانی فاصله می‌گیرد؛ بنابراین، طرد می‌تواند یکی از سازوکارهای به‌حاشیه‌رانی باشد؛ اما این فرایند به روابط میان‌فردی محدود نمی‌شود و ساختارهای رسمی، نظام‌های منابع انسانی، شبکه‌های غیررسمی قدرت و فرهنگ سازمانی نیز در شکل‌گیری و تداوم آن نقش دارد. به‌حاشیه‌رانی ممکن است بدون خروج رسمی فرد از سازمان رخ دهد؛ به‌گونه‌ای که کارمند ازنظر فیزیکی در سازمان حضور داشته باشد، اما صدا، اختیار، هویت حرفه‌ای و امکان اثرگذاری او به‌تدریج محدود شود (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲؛ شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳).
سکوت سازمانی، بی‌قدرتی و بازتولید حاشیه
سکوت سازمانی وضعیتی است که در آن کارکنان باوجود برخورداری از اطلاعات، دیدگاه یا نگرانی مرتبط با کار، از بیان آن خودداری می‌کنند. این سکوت ممکن است از ترس پیامدهای منفی، بی‌اثر پنداشتن اظهارنظر، فقدان امنیت روان‌شناختی یا تجربۀ پیشین بی‌اعتنایی ناشی شود. سکوت فقط پیامد طرد نیست، بلکه می‌تواند به سازوکاری برای تداوم آن تبدیل شود. هنگامی که فرد در واکنش به بی‌اعتنایی یا تهدید، مشارکت ارتباطی خود را کاهش می‌دهد، حضور او در شبکه‌های سازمانی کم‌رنگ‌تر می‌شود و احتمال نادیده گرفته شدن بیشتر افزایش می‌یابد؛ بدین‌ترتیب، رابطه‌ای بازخوردی میان طرد و سکوت شکل می‌گیرد (فهامی و همکاران، ۱۳۹8؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳؛ محمدزاده و همکاران، ۱۴۰۳).
احساس بی‌قدرتی نیز یکی از حلقه‌های واسط این فرایند است. بی‌قدرتی زمانی شکل می‌گیرد که فرد خود را فاقد توان اثرگذاری بر تصمیم‌ها، منابع و پیامدهای مرتبط با نقش حرفه‌ای‌اش ادراک کند. تمرکز قدرت، سلسله‌مراتب شدید، سلب اختیار و نادیده‌گرفتن تخصص می‌تواند این احساس را تشدید کند. تداوم بی‌قدرتی ممکن است به انفعال، بدبینی، کاهش تعهد، ترک خدمت مجازی یا خروج واقعی منجر شود (افشانی و همکاران، ۱۳۹۸؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲). از این منظر، سکوت و بی‌قدرتی صرفاً واکنش‌هایی فردی نیست، بلکه بخشی از چرخه‌ای است که ازطریق آن موقعیت حاشیه‌ای کارکنان بازتولید می‌شود.
کرونیسم، مرزبندی خودی و غیرخودی و توزیع قدرت
کرونیسم سازمانی به تخصیص فرصت‌ها، حمایت‌ها، منابع و مناصب براساس روابط شخصی، خویشاوندی، دوستی یا وفاداری گروهی، به‌جای معیارهای شایستگی و عملکرد اشاره دارد. این پدیده در قالب‌هایی مانند باندبازی، خویشاوندسالاری، سیاسی‌کاری و حمایت گزینشی از اعضای شبکۀ نزدیک بروز می‌یابد. کرونیسم فقط شکلی از رفتار غیراخلاقی مدیران نیست، بلکه می‌تواند به سازوکاری برای سازمان‌دهی روابط قدرت و مرزبندی میان کارکنان خودی و غیرخودی تبدیل شود. اعضای گروه خودی از حمایت، اطلاعات، مصونیت و فرصت‌های بیشتری برخوردار می‌شوند، درحالی‌که کارکنان خارج از شبکه با محدودیت منابع، نادیده‌گرفتن شایستگی‌ها و کاهش فرصت پیشرفت مواجه می‌شوند (سپهوند و همکاران، ۱۴۰1؛ صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴).
این مرزبندی را می‌توان در پرتو نظریۀ تبادل رهبر _ عضو نیز فهم کرد. براساس این نظریه، رهبران با همۀ کارکنان روابطی همسان برقرار نمی‌کنند و درنتیجه، گروه‌های درون‌گروهی و برون‌گروهی شکل می‌گیرند. اعضای درونگروه از اعتماد، حمایت و منابع رابطه‌ای بیشتری برخوردار می‌شوند، درحالی‌که ارتباط اعضای برونگروه با رهبر عمدتاً به الزامات رسمی شغل محدود می‌ماند (Graen & Uhl-Bien, 1995)؛ بااین‌حال در بافت‌های کرونیستی، این تمایز ممکن است نه بر عملکرد و اعتماد حرفه‌ای، بلکه بر وفاداری شخصی، سیاسی و شبکه‌ای استوار شود. در چنین شرایطی، تفاوت در کیفیت روابط رهبر _ عضو به سازوکاری برای توزیع نابرابر منابع و بازتولید موقعیت‌های حاشیه‌ای تبدیل می‌شود.
ساختار بوروکراتیک، قدرت انضباطی و سازمان قلعه‌ای
ساختار بوروکراتیک ازطریق قواعد رسمی، سلسله‌مراتب، تقسیم کار و تمرکز اختیار، هماهنگی و پیش‌بینی‌پذیری را در سازمان امکان‌پذیر می‌سازد؛ اما همین ساختار می‌تواند اختیار و آزادی کنشگران را نیز محدود کند. استعارۀ «قفس آهنین» وبر[2] (1978) نشان می‌دهد که عقلانیت بوروکراتیک، باوجود کارایی فنی ممکن است انسان را در شبکه‌ای از قواعد و رویه‌های سخت و غیرشخصی محصور سازد .(Weber, 1978) همچنین مرتون[3] (1968) نشان می‌دهد که ساختارهای رسمی ممکن است در کنار کارکردهای آشکار خود، پیامدهای نهان و کژکارکردهایی ایجاد کند که سازگاری و کارآمدی سازمان را تضعیف می‌کند .(Merton, 1968) در سازمانی که قواعد رسمی با شبکه‌های غیررسمی کرونیستی درهم می‌آمیزند، ساختار بوروکراتیک ممکن است به‌جای مهار جانب‌داری به پوششی برای تداوم توزیع نابرابر منابع و حمایت‌ها تبدیل شود.
برای فهم نحوۀ اعمال این قدرت می‌توان از مفهوم تکنولوژی قدرت فوکو بهره گرفت. در این دیدگاه، قدرت فقط ازطریق دستور یا اجبار مستقیم اعمال نمی‌شود، بلکه در رویه‌های روزمره، نظارت، طبقه‌بندی، جریان اطلاعات و تنظیم رفتارها حضور دارد .(Foucault, 1977) نادیده‌گرفتن، محرومیت اطلاعاتی، سلب مسئولیت، انتقال به موقعیت‌های کم‌اهمیت و محدودکردن مشارکت می‌تواند در کنار یکدیگر سامانه‌ای انضباطی ایجاد کند که کارکنان را به سکوت، همرنگی یا خروج سوق دهد؛ بنابراین، به‌حاشیه‌رانی را می‌توان در پیوند میان ساختار بوروکراتیک، شبکه‌های غیررسمی و سازوکارهای روزمرۀ اعمال قدرت تحلیل کرد.
در پژوهش حاضر، اصطلاح سازمان قلعه‌ای نه به‌عنوان چارچوبی پیشینی، بلکه به‌عنوان استعاره‌ای تفسیری برای تلفیق این ابعاد به کار گرفته شده است. این استعاره، سازمانی را توصیف می‌کند که در آن، ساختارهای متمرکز نقش دیوارها، مدیران اقتدارگرا و شبکه‌های کرونیستی نقش نگهبانان، اعضای گروه خودی نقش ساکنان و کارکنان خارج از شبکه نقش افراد بیرون از قلعه را ایفا می‌کنند. این مفهوم در بخش یافته‌ها و پس از شکل‌گیری مقوله‌های اولیه ساخته و در بخش بحث با نظریه‌های بوروکراسی، قدرت و روابط رهبر _ عضو تفسیر می‌شود.
چارچوب مفهومی تلفیقی پژوهش
برایند مباحث نظری نشان می‌دهد که به‌حاشیه‌رانی سازمانی را نمی‌توان با یک نظریه یا در یک سطح تحلیل توضیح داد. در سطح ساختاری، بوروکراسی متمرکز و نظام‌های ناکارآمد مدیریت منابع انسانی دسترسی کارکنان را به قدرت و فرصت محدود می‌کند. در سطح شبکه‌ای، کرونیسم مرز میان خودی و غیرخودی را ایجاد و منابع را به‌صورت گزینشی توزیع می‌کند. در سطح رابطه‌ای، کیفیت متفاوت روابط مدیر با کارکنان، این مرزبندی را در تعاملات روزمره تثبیت می‌سازد. در سطح گروهی، هویت اجتماعی، مقایسه و ادراک تهدید می‌تواند فرد متفاوت را به هدف طرد تبدیل کند و در سطح فردی، برچسب‌زنی، بی‌قدرتی و ارزیابی هزینه‌های واکنش، مسیرهای سکوت، انطباق، مقاومت یا خروج را شکل می‌دهد.
بااین‌حال، این نظریه‌ها در پژوهش حاضر به‌عنوان قالب‌های پیشینی برای کدگذاری داده‌ها به کار نرفت. مقوله‌ها و روابط مدل از سنتز شواهد مطالعات منتخب استخراج شد و نظریه‌ها پس از شکل‌گیری یافته‌ها برای تفسیر، مقایسه و بسط مفهومی آنها استفاده شد. این تفکیک برای جلوگیری از تحمیل چارچوب نظری بر داده‌ها و حفظ ماهیت تفسیری فراترکیب ضروری بود.
روش پژوهش
پژوهش حاضر ازنظر هدف، کاربردی و ازنظر رویکرد، فراترکیب کیفی تفسیری است. فراترکیب فراتر از مرور توصیفی ادبیات، یافته‌های مطالعات کیفی را به‌صورت نظام‌مند مقایسه، تلفیق و بازتفسیر می‌کند تا فهمی یکپارچه و مفاهیمی در مرتبه‌ای بالاتر از مطالعات اولیه ایجاد شود (Noblit & Hare, 1988; Sandelowski & Barroso, 2006). باتوجه‌به اینکه مطالعات کیفی متعددی به‌صورت پراکنده به ابعاد گوناگون پدیدۀ به حاشیه رانده شدن افراد در سازمان‌های دولتی ایران پرداخته است، استفاده از این روش برای تدوین مدل فرایندی یکپارچه، مناسب به نظر می‌رسد.
فرایند پژوهش حاضر با الگوبرداری از رویه‌های استاندارد فراترکیب (Finfgeld-Connett, 2014) در چند گام متوالی انجام شد:
گام اول: جست‌وجوی مطالعات در پایگاه‌های فارسی Magiran, Noormags ,SID، پایگاه بین‌المللی Scopus و موتور جست‌وجوی علمی Google Scholar انجام شد. انتخاب پایگاه‌های فارسی با هدف پوشش مطالعات منتشرشده دربارۀ سازمان‌های دولتی و عمومی ایران صورت گرفت؛ زیرا بخش مهمی از پژوهش‌های مرتبط با این بافت در مجلات داخلی نمایه‌شده در این پایگاه‌ها منتشر شده است. Google Scholar, Scopus نیز برای شناسایی مطالعات انگلیسی‌زبان انجام‌شده در بافت ایران، بازیابی منابع مرتبط و ردیابی استنادی به کار رفت. کلیدواژگان اصلی جست‌وجو شامل به حاشیه رانده شدن، طرد سازمانی، سکوت سازمانی، کرونیسم، بی‌قدرتی شغلی، بدرفتاری سازمانی و تبعیض بود که در ترکیب با عبارت‌های سازمان‌های دولتی، بخش عمومی و ایران و معادل‌های انگلیسی آنها جست‌وجو شد؛ بااین‌حال، جست‌وجوی تمام پایگاه‌های بین‌المللی تخصصی، پایان‌نامه‌ها، گزارش‌های سازمانی و سایر منابع خاکستری را دربر نگرفت؛ ازاین‌رو، این محدودیت در تفسیر جامعیت پیکرۀ شواهد موردتوجه قرار گرفت.
شاخص‌های مقاله‌ها برای ورود به فرایند سنتز عبارت بود از:
روش‌شناسی: برای ورود به پیکرۀ اصلی فراترکیب، مطالعه باید پژوهش کیفی اولیه یا بخش کیفی مستقل از مطالعه‌ای آمیخته و دارای یافته‌های متنی و تفسیری قابل‌استخراج مانند کدها، مقوله‌ها، مضامین، روایت‌ها یا نقل‌قول‌های مشارکت‌کنندگان باشد. مطالعات ساختاری فاقد مرحلۀ کیفی مستقل درصورت ارتباط مستقیم موضوعی، صرفاً به‌عنوان منابع تکمیلی در نظر گرفته شد و خروجی‌های کمّی‌گونۀ آنها وارد سنتز تفسیری نشد؛
موضوع: تمرکز اصلی پژوهش باید بر پدیده‌های مرتبط با طرد، سکوت، کرونیسم یا حاشیه‌نشینی باشد؛
بافت پژوهش: داده‌های مطالعه باید در یکی از سازمان‌های دولتی یا عمومی ایران گردآوری شده باشد. زبان مقاله، کشور محل انتشار مجله و فارسی یا انگلیسی‌بودن متن ملاک ورود یا خروج مطالعه نبود؛
کیفیت: مقاله باید از حداقل استانداردهای گزارش‌دهی متناسب با طرح روش‌شناختی خود برخوردار باشد و شواهد کافی و مرتبطی برای استفاده در سنتز یا مقایسۀ تکمیلی ارائه کند.
معیارهای حذف عبارت بود از:
مطالعات کمّی (پیمایشی) که از پرسشنامه و تحلیل آماری (مانند SEM) استفاده کردهاند؛
مطالعات مروری، فراتحلیل یا فراترکیب پیشین؛
مطالعات مبتنی بر روش‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره، اجماع خبرگان، تحلیل فازی یا مدل‌سازی ساختاری تفسیری که فاقد مرحلۀ مستقل گردآوری و تحلیل داده‌های کیفی بود، از پیکرۀ اصلی فراترکیب خارج شد. مطالعات دارای ارتباط مستقیم موضوعی صرفاً در جایگاه منابع ساختاری تکمیلی حفظ شد و ماتریس‌های روابط، سطح‌بندی عوامل، ضرایب و سایر خروجی‌های کمّی‌گونۀ آنها وارد کدگذاری و تدوین مدل نهایی نشد؛
مقالات مفهومی و کتابخانه‌ای محض.
گام دوم: ارزیابی و انتخاب مقاله‌ها پس از جست‌وجوی اولیه و حذف موارد تکراری، عناوین و چکیدۀ مقاله‌ها بررسی شد. سپس متن کامل مقاله‌های باقی‌مانده براساس معیارهای ورود و خروج ارزیابی شد. این فرایند به شناسایی نهایی ۱۸ مقالۀ مرتبط انجامید. پس از بررسی روش‌شناختی، ۱۶ مطالعه دارای یافته‌های کیفی قابل‌سنتز، پیکرۀ اصلی فراترکیب را تشکیل داد و دو مطالعۀ مبتنی بر پرسشنامۀ نیمه‌بسته، تحلیل فازی و مدل‌سازی ساختاری تفسیری به دلیل فقدان مرحلۀ کیفی مستقل در جایگاه مطالعات ساختاری تکمیلی حفظ شد. مشخصات و جایگاه هر مطالعه در جدول ۱ ارائه شده است.
جدول ۱- مشخصات مطالعات منتخب و مطالعات ساختاری تکمیلی در فراترکیب
Table 1- Characteristics of the core qualitative studies and supplementary structural studies
|
ردیف Row |
نویسنده Author(s) |
عنوان پژوهش Study Title |
روش‌شناسی Methodology |
جایگاه مطالعه در پژوهش Role in the Present Study |
جامعۀ آماری / مشارکت‌کنندگان Study Population / Participants |
|
1 |
زاهد بابلان و همکاران (۱۳۹۴) Zahedbabaelan, Ahmadi, & Seyyedkalan (2015) |
سکوت سازمانی: هشداری در آموزش عالی Organizational Silence: A Warning in Higher Education |
آمیخته (بخش کیفی: مطالعۀ موردی) Mixed methods (qualitative case study) |
مطالعۀ پایه؛ فقط یافته‌های بخش کیفی وارد سنتز شد. Core study; only qualitative findings were included in the synthesis. |
۱۱ کارمند دانشگاه محقق اردبیلی 11 employees of the University of Mohaghegh Ardabili |
|
2 |
افشانی و همکاران (۱۳۹۸) Afshani, Ruhani, & Kiani-Dehkiani (2019)
|
کاوش بی‌قدرتی شغلی پرستاران Exploring Job Powerlessness of Nurses |
نظریۀ داده‌بنیاد Grounded theory |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۲۰ پرستار بیمارستان‌های دولتی 20 nurses from public hospitals |
|
3 |
توکلی و همکاران (۱۳۹3) Tavakoli, Jamali Kapak, & Khorasani (2015) |
طراحی مدل طردشدگی سازمانی در بانک‌های منتخب Designing a Model of Organizational Ostracism in Selected Banks |
نظریۀ داده‌بنیاد Grounded theory |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۴۸ مدیر و کارشناس بانکی 48 bank managers and professional staff |
|
4 |
زارع و هادوی‌نژاد (۱۳۹۷) Zare & Hadavinejad (2020) |
طرد سازمانی: روایت استعاری یک تبعیدی در سازمان Organizational Ostracism: A Metaphorical Narrative from a Banished Employee at Workplace |
روایت‌پژوهی Narrative inquiry
|
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۱ مورد عمیق (فرد تبعیدشده در دانشگاه) One in-depth case involving an organizationally exiled university employee |
|
5 |
سلطانی (2010) Soltani (2010) |
متغیر نادیده‌گرفته‌شده در مدیریت منابع انسانی سازمان‌های ایرانی: تنوع نیروی کار The Overlooked Variable in Managing Human Resources of Iranian Organizations: Workforce Diversity, Some Evidence |
مطالعۀ موردی چندگانه Multiple-case study |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۷۶ مدیر و کارگر در صنایع تولیدی و ساختمانی 76 managers and workers in manufacturing and construction industries |
|
6 |
سپهوند و همکاران (۱۴۰۲) Sepahvand et al. (2023) |
طراحی مدل شکل‌گیری کرونیسم در سازمان Developing a Model of the Emergence of Organizational Cronyism |
نظریۀ داده‌بنیاد Grounded theory |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۱۵ مدیر ارشد دولتی 15 senior public-sector managers |
|
7 |
شریعت‌نژاد و همکاران (۱۴۰۳) Shariatnejad, Amraie, & Rezaeinejad (2024) |
شناسایی دلایل و پیامدهای حاشیه‌نشینی Identifying the Causes and Consequences of Workplace Ostracism in Government Organizations with the FCM Method |
آمیخته (بخش کیفی: تحلیل محتوا) Mixed methods (qualitative component: content analysis, as reported in the Persian table) |
مطالعۀ پایه؛ فقط یافته‌های بخش کیفی وارد سنتز شد. Core study; only qualitative findings were included in the synthesis. |
۲۷ مدیر و کارمند دولتی 27 public-sector managers and employees |
|
8 |
صالح‌زاده و همکاران (۱۴۰۴) Salehzadeh, Teimouri, & Mobasheri (2025) |
شناسایی مدلی برای طردشدگی اعضای هیئت‌علمی Identifying a Model for Faculty Members’ Ostracism in the Workplace |
نظریۀ داده‌بنیاد Grounded theory |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۱۹ عضو هیئت‌علمی 19 faculty members |
|
9 |
طاهری و فاضلی (۱۴۰۲) Taheri & Fazeli (2023) |
واکاوی عوامل مؤثر بر طردشدگی در محیط کار Exploring the Factors Affecting Workplace Ostracism in the Framework of the Three-Pronged Model |
تحلیل مضمون Thematic analysis |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
کارکنان دادگستری قم Employees of the Qom Judiciary |
|
10 |
طولابی و همکاران (۱۳۹8) Tolabi, Mohammadi, & Khodadadian (2019) |
ارائۀ الگویی برای درک هزینه‌های بدرفتاری کارکنان Presenting a Pattern for Comprehending the Cost of Misbehavior of Staff in Bank Branches |
نظریۀ داده‌بنیاد Grounded theory |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۴۰ کارمند و مدیر بانک در ایلام 40 bank employees and managers in Ilam
|
|
11 |
عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۹) Askarizadeh & Hadavinejad (2020) |
یافتاری تفسیری از ساختار پیامدهای طرد Interpretive Exploration of the Structure of Ostracism’s Consequences in an Iranian Public Organization |
مطالعۀ مبتنی بر پرسشنامۀ نیمه‌بسته، تحلیل فازی و مدل‌سازی ساختاری تفسیری (ISM) Semi-closed questionnaire, fuzzy analysis, and interpretive structural modeling (ISM) |
مطالعۀ ساختاری تکمیلی، فاقد بخش کیفی مستقل، خروجی‌های فازی و ISM وارد سنتز نشد. Supplementary structural study without an independent qualitative component; fuzzy analysis and ISM outputs were excluded from the synthesis. |
۱۸ نفر از افراد مطلع از پدیدۀ طرد در یک سازمان دولتی 18 individuals knowledgeable about organizational ostracism in a public-sector organization |
|
12 |
عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹8) Askarizadeh & Hadavinejad (2019) |
واکاوی پیشایندهای طرد و روابط آنها در سازمانی دولتی Exploring the Antecedents of Ostracism and Their Relations in a Public Organization |
مطالعۀ موردی مبتنی بر پرسشنامۀ نیمه‌بسته، تحلیل فازی، مدل‌سازی ساختاری تفسیری و تحلیل MICMAC Case study using a semi-closed questionnaire, fuzzy analysis, ISM, and MICMAC analysis |
مطالعۀ ساختاری تکمیلی، فاقد بخش کیفی مستقل، خروجی‌های فازی و ISM وارد سنتز نشد. Supplementary structural study without an independent qualitative component; fuzzy analysis and ISM outputs were excluded from the synthesis. |
۱۹ عضو مطلع از پدیدۀ طرد در یک سازمان دولتی در رفسنجان 19 knowledgeable individuals in a public-sector organization in Rafsanjan |
|
13 |
علی‌پور سعدآبادی و همکاران (2024) Alipour Saadabadi, Maadani, & Labibi (2024) |
تجربۀ زیستۀ زنان با قرارداد موقت در شهرداری Lived Experience of Women Regard g Their Job in Tehran Municipality: A Case Study of Informally Employed Women |
پدیدارشناسی Phenomenology |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۲۵ زن شاغل در شهرداری 25 women employed in municipal government |
|
14 |
فهامی و همکاران (۱۳۹8) Fahami, Mahmoudi, & Shahtalebi (2019) |
شناسایی عوامل سکوت سازمانی اعضای هیئت‌علمی Identifying the Factors of Organizational Silence among University Faculty Members in Iran: A Qualitative Study |
تحلیل مضمون Thematic analysis |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۱۸ عضو هیئت‌علمی دانشگاه‌ها 18 university faculty members |
|
15 |
محمدزاده و همکاران (۱۴۰۳) Mohamadzadeh, Mashali, & Zolfaghari Zaferani (2024) |
شناسایی عوامل اثرگذار بر سکوت و تأثیر بر تصمیم‌گیری Identification of Factors Influencing Organizational Silence and Its Impact on Managerial Decision-Making |
تحلیل مضمون Thematic analysis |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۱۶ خبره و مدیر بانکی 16 banking experts and managers |
|
16 |
موسوی و اصغری صارم (۱۴۰۲) Mousavi & Asghari Sarem (2023) |
فهم پدیدۀ به حاشیه رانده شدن در سازمان Understanding Employee Marginalization: A Narrative Inquiry into the Experiences of Employees in a Public Organization |
روایت‌پژوهی Narrative inquiry |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۶۰ کارمند صنعت نفت 60 employees from the oil industry |
|
17 |
موسوی و همکاران (۱۴۰۲) Mousavi, Asghari Sarem, Hamidi, & Taghvaei (2023) |
ارائۀ الگوی فرایندی به حاشیه رانده شدن کارکنان Designing a Process Model of the Marginalization of Employees in a Public Organization: Using Interpretive Structural Modeling |
آمیخته؛ استفاده از یافته‌های روایت‌پژوهی در مرحلۀ کیفی و مدل‌سازی ساختاری تفسیری در مرحلۀ ساخت مدل Mixed methods; narrative inquiry in the qualitative phase and ISM in the model-development phase |
مطالعۀ پایه؛ فقط یافته‌های بخش کیفی وارد سنتز شد. Core study; only qualitative findings were included in the synthesis. |
داده‌های کیفی حاصل از روایت‌های ۶۰ کارمند صنعت نفت و مشارکت ۱۵ خبره در مرحلۀ ISM Narratives from 60 oil-industry employees and 15 experts participating in the ISM phase |
|
18 |
مهدی‌زاده و همکاران (۱۴۰۳) Mehdizadeh, Rajaipour, & Siadat (2024) |
پدیدارشناسی سکوت سازمانی در دانشگاه فرهنگیان Phenomenology of Organizational Silence: A Case Study of Farhangian University |
پدیدارشناسی Phenomenology |
مطالعۀ پایه؛ یافته‌های کیفی وارد سنتز شد. Core study; qualitative findings were included in the synthesis. |
۱۶ عضو هیئت‌علمی 16 faculty members |
یادداشت جدول: مطالعات مندرج در جدول ۱ براساس ارتباط موضوعی با پدیدۀ به حاشیه رانده شدن در سازمان‌های دولتی و عمومی ایران انتخاب شد. از میان ۱۸ مقالۀ مرتبط، ۱۶ مطالعه دارای یافته‌های کیفی قابل‌سنتز، پیکرۀ اصلی فراترکیب را تشکیل داد. در مطالعات کیفی و بخش کیفی مطالعات آمیخته، یافته‌های متنی و تفسیری شامل کدها، مفاهیم، مقوله‌ها، مضامین، روایت‌ها و نقل‌قول‌های مشارکت‌کنندگان مبنای سنتز قرار گرفت. اگرچه در مطالعه‌های عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۸/ ۱۳۹۹) از قسمت باز پرسشنامه برای شناسایی مفاهیم تکمیلی استفاده شده بود، فاقد مرحلۀ مستقل گردآوری و تحلیل نظام‌مند داده‌های کیفی بود؛ ازاین‌رو، در پیکرۀ اصلی فراترکیب قرار نگرفتند و صرفاً به‌عنوان مطالعات ساختاری تکمیلی حفظ شدند. به مفاهیم گزارش‌شده در این دو مطالعه فقط برای مقایسه و بررسی همسویی یافته‌ها توجه شد و خروجی‌های حاصل از تحلیل فازی، ماتریس روابط، تحلیل MICMAC و سطح‌بندی ISM در استخراج کدها، ایجاد مقوله‌ها، تعیین روابط میان آنها یا تدوین مدل نهایی دخالت داده نشد. همچنین باتوجه‌به هم‌پوشانی مجموعۀ دادۀ دو مقالۀ موسوی و اصغری صارم (۱۴۰۲) و موسوی و همکاران (۱۴۰۲)، این دو مقاله به‌عنوان گزارش‌های مرتبط از یک برنامۀ پژوهشی در نظر گرفته شد و یافته‌های تکرارشده در آنها، دو شاهد مستقل تلقی نشد و وزن تفسیری مضاعف دریافت نکرد. منابع نظری و تجربی خارج از جدول نیز تنها پس از شکل‌گیری مقوله‌ها، برای مقایسه و بسط نظری یافته‌ها در بخش بحث به کار رفت و هیچ کد، مقوله یا رابطه‌ای صرفاً براساس این منابع ایجاد نشد.
شکل1- مراحل جست‌وجو، پالایش و انتخاب مطالعات برای فراترکیب
Fig 1- Search, screening, and study selection process for the meta-synthesis
ارزیابی کیفیت مطالعات کیفی منتخب: کیفیت روش‌شناختی ۱۶ مطالعۀ پایه با استفاده از چک‌لیست ده‌گویه‌ای برنامۀ مهارت‌های ارزیابی انتقادی مطالعات کیفی (CASP) بررسی شد. این ابزار، وضوح هدف پژوهش، تناسب رویکرد کیفی، انطباق طرح پژوهش با هدف مطالعه، راهبرد انتخاب مشارکت‌کنندگان، کفایت شیوۀ گردآوری داده‌ها، توجه به رابطۀ پژوهشگر و مشارکت‌کنندگان، ملاحظات اخلاقی، دقت و شفافیت تحلیل داده‌ها، وضوح و پشتوانۀ شواهدی یافته‌ها و ارزش پژوهش را ارزیابی می‌کند. در مطالعات آمیخته، ارزیابی صرفاً ناظر بر بخش کیفی مطالعه بود. پاسخ «بله» یک امتیاز دریافت کرد و پاسخ‌های «خیر» و «نامشخص» امتیازی دریافت نکردند؛ بااین‌حال، ازآنجاکه CASP نظام استاندارد و موردتوافقی برای محاسبۀ نمرۀ کل یا تعیین نقاط برش کیفیت پیشنهاد نمی‌کند، امتیازها صرفاً برای خلاصه‌سازی توصیفی میزان احراز یا گزارش معیارها ارائه شد و از تعیین برش‌های ثابت برای طبقه‌بندی مطالعات در سطوح «بالا»، «قابل‌قبول» و «پایین» خودداری شد. در تفسیر کیفیت هر مطالعه علاوه‌بر امتیاز کل، به الگوی نقاط قوت و کاستی‌های آن، به‌ویژه درزمینۀ بازاندیشی پژوهشگر، ملاحظات اخلاقی، شفافیت تحلیل و پشتوانۀ شواهدی یافته‌ها توجه شد. ارزیابی کیفیت مبنای حذف خودکار مطالعات نبود، بلکه برای تعیین میزان احتیاط در تفسیر و گزارش شواهد به کار رفت.
ارزیابی معیاربه‌معیار نشان داد که مطالعات پایه عمدتاً ازنظر وضوح هدف، تناسب روش کیفی، کفایت گردآوری داده‌ها و وضوح یافته‌ها گزارش مناسبی داشت؛ بااین‌حال، امتیازهای کلی آنها به یکدیگر نزدیک بود و قدرت تمایز نمرۀ کل محدود ارزیابی شد. تفاوت اصلی مطالعات در میزان گزارش بازاندیشی پژوهشگر، ملاحظات اخلاقی و جزئیات فرایند تحلیل مشاهده شد. دو مطالعۀ ساختاری عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۸/ ۱۳۹۹) نیز به دلیل فقدان مرحلۀ مستقل گردآوری و تحلیل نظام‌مند داده‌های کیفی با CASP ارزیابی نشد و صرفاً در جایگاه مطالعات ساختاری تکمیلی باقی ماند. نتایج تفصیلی ارزیابی در پیوست ۱ ارائه شده است.
گام سوم: مدیریت ناهمگونی روش‌شناختی و سنتز یافته‌ها
باتوجه‌به تنوع روش‌شناختی مطالعات، پیش از آغاز سنتز، جایگاه و نوع شواهد قابل‌استخراج از هر مقاله مشخص شد. واحد ورود به سنتز، یافته‌های متنی و تفسیری ۱۶ مطالعۀ پایه بود، نه کل محتوای مقاله یا تمامی نتایج گزارش‌شده در آن. در مطالعات آمیخته فقط داده‌ها و یافته‌های مرحلۀ کیفی مانند کدها، مفاهیم، مقوله‌ها، مضامین و روایت‌ها وارد فرایند کدگذاری شد و خروجی‌های کمّی‌گونه ازجمله ماتریس‌های روابط، ضرایب وزن‌دهی، تحلیل‌های فازی و سطح‌بندی ISM کنار گذاشته شد. دو مطالعۀ ساختاری عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۸/ ۱۳۹۹) به دلیل فقدان مرحلۀ مستقل گردآوری و تحلیل داده‌های کیفی وارد کدگذاری نشد و به مفاهیم گزارش‌شده در آنها صرفاً پس از شکل‌گیری مقوله‌ها برای بررسی همسویی و مقایسۀ تکمیلی توجه شد.
پس از این تفکیک، یافته‌های کیفی قابل‌سنتز با استفاده از تحلیل مضمون تلفیقی در سه سطح کدگذاری شد: در سطح نخست، مفاهیم و یافته‌های مرتبط از مطالعات اولیه استخراج و به کدهای اولیه تبدیل شد؛ در سطح دوم، کدهای مشابه ازطریق مقایسۀ مستمر در مقوله‌های مفهومی گسترده‌تر ادغام شد و در سطح سوم، مقوله‌ها در سطحی انتزاعی‌تر سازمان‌دهی شد تا مضامین فراگیر و مدل فرایندی پژوهش شکل گیرد. به‌کارگیری اصطلاحات کدگذاری باز، محوری و گزینشی در این پژوهش صرفاً بیانگر سه سطح استخراج، سازمان‌دهی و انتزاع مفهومی بود و به معنای اجرای روش نظریۀ داده‌بنیاد یا تولید نظریۀ داده‌بنیاد نیست.
استخراج و کدگذاری اولیه: بخش یافته‌ها و نقل‌قول‌های مرتبط با مطالعات مبنا به‌دقت بررسی و مفاهیم مرتبط با بسترها، عوامل محرک، نمودها، واکنش‌ها و پیامدهای به حاشیه رانده شدن استخراج شد.
سازمان‌دهی و ادغام مفهومی: کدهای مشابه ازطریق مقایسۀ مستمر میان مطالعات با یکدیگر ادغام و در قالب مقوله‌های مفهومی گسترده‌تر سازمان‌دهی شد.
انتزاع و سنتز تفسیری: روابط مفهومی میان مقوله‌ها بررسی و مقوله‌ها در سطحی انتزاعی‌تر در قالب مضامین فراگیر سازمان‌دهی شد. سپس با بازگشت مکرر به شواهد مطالعات اولیه، مدل فرایندی نهایی تدوین شد.
تبیین فرایند سنتز تفسیری و شکل‌گیری مدل فرایندی
فرایند تحلیل در این فراترکیب فراتر از طبقه‌بندی و ادغام مضامین در جست‌وجوی خلق سنتز تفسیری[4] بود که بتواند درکی جدید و یکپارچه از پدیده ارائه دهد. پس از تشکیل مقوله‌های گزینشی اولیه (بستر، الگوهای کنشی و تبعات فردی و سازمانی)، گام نهایی ایجاد پیوندهای مفهومی بین این مقوله‌ها و ساخت روایت تحلیلی[5] منسجم بود.
این مرحله ازطریق تفکر انتقادی و تفسیری پژوهشگر و با طرح پرسش‌های زیر صورت گرفت:
این مقوله‌ها چگونه با یکدیگر ارتباط علّی، زمانی یا مفهومی دارد؟
آیا می‌توان یک داستان یا فرایند کلان از تعامل این عوامل ترسیم کرد؟
کدام مفهوم یا استعاره می‌تواند جوهرۀ اصلی این روایت را دربر گیرد؟
برای مثال، شکل‌گیری مضمون فراگیر سازمان قلعه‌ای حاصل تقابل و تفسیر هم‌زمان چند کد محوری بود:
کدهای مربوط به ساختار متمرکز و بوروکراتیک (دیوارها)؛
کدهای مربوط به کرونیسم و شبکه‌های خودی (پاسداران و ساکنان)؛
کدهای مربوط به فرهنگ بی‌اعتمادی و سرکوب نقد (قوانین قلعه)؛
با قرارگیری این مفاهیم در کنار هم و با الهام از ادبیات نظری (مانند تمرکز بر حفظ قدرت و منابع)، استعارۀ قلعه به‌عنوان چارچوبی فراگیر که جنبه‌های ساختاری و نیز فرهنگی پدیده را دربر می‌گیرد، ظهور کرد.
به همین ترتیب، شناسایی پارادوکس خودتخریبی به‌عنوان نتیجۀ نهایی حاصل نگاه کل‌نگر به چرخۀ معیوبی بود که در آن:
سازمان برای حفظ وضع موجود (مراحل ۱ و ۲) به طرد منتقدان و نخبگان (مرحلۀ 3) دست می‌زند.
این طرد به خروج یا خاموشی همان سرمایه‌های انسانی منجر می‌شود (مراحل ۴ و 5).
در بلندمدت، سازمان خود را از توانایی تطبیق و نوآوری محروم می‌کند و بقای خود را به خطر می‌اندازد.
این بینش فراترکیبی ازطریق حرکت مداوم بین بخش‌های مختلف داده‌ها، مفاهیم استخراج‌شده و بازگشت به مقاله‌های اصلی (به‌ویژه نقل‌قول‌های کلیدی) حاصل شد؛ درنهایت، مدل فرایندی پنج‌مرحله‌ای به‌عنوان چارچوبی برای روایت این داستان تحلیلی طراحی شد.
گام چهارم: ارزیابی قابلیت اعتماد و اعتبار تفسیری یافته‌ها
برای افزایش قابلیت اعتماد و اعتبار تفسیری یافته‌های فراترکیب از بازبینی متخصصان، بررسی قابلیت ردیابی شواهد و تحلیل موارد ناسازگار استفاده شد. در مرحلۀ بازبینی متخصصان، دو متخصص خارج از فرایند اصلی پژوهش با استفاده از نمونه‌گیری ملاکی انتخاب شدند. معیارهای انتخاب آنان شامل برخورداری از سابقۀ پژوهشی در حوزۀ مدیریت دولتی و رفتار سازمانی، آشنایی با پژوهش‌های کیفی و تجربۀ مطالعه یا اجرای فراترکیب و تحلیل‌های تفسیری بود. این متخصصان در انتخاب مطالعات، استخراج اولیۀ داده‌ها و شکل‌دهی نخستین مقوله‌ها مشارکت نداشتند و ازاین‌رو، توانستند ساختار مفهومی و مدل پیشنهادی را با فاصلۀ تحلیلی بررسی کنند.
برای انجام بازبینی، خلاصه‌ای از پرسش پژوهش، معیارهای ورود و خروج، فهرست مطالعات منتخب، نمونه‌ای از شواهد استخراج‌شده، جدول مسیر حرکت از کدهای باز به خوشه‌های مفهومی و کدهای محوری و نسخۀ اولیۀ مدل فرایندی در اختیار متخصصان قرار گرفت. از آنان خواسته شد تناسب کدها با شواهد مطالعات اولیه، وضوح مرز میان مقوله‌ها، انسجام روابط میان مراحل مدل، کفایت نام‌گذاری مفاهیم و قابلیت ردیابی تفسیرهای مرتبۀ بالاتر را تا داده‌های اولیه بررسی کنند. دیدگاه‌های آنان ثبت و موارد نیازمند اصلاح مشخص شد.
بازبینی متخصصان در این پژوهش با هدف محاسبۀ پایایی مکانیکی کدگذاری انجام نشد، بلکه کارکرد آن، نقد و ارزیابی اعتبار تفسیری ساختار مفهومی بود؛ ازاین‌رو، ضریب توافق آماری مانند کاپای کوهن محاسبه نشد؛ زیرا دو متخصص کل داده‌ها را به‌طور مستقل و موازی کدگذاری نکردند. اختلاف‌نظرها دربارۀ نام‌گذاری، ادغام یا تفکیک مقوله‌ها و نحوۀ ارتباط مراحل مدل ازطریق بازگشت به شواهد مطالعات اولیه و گفت‌وگوی توافقی بررسی شد. تنها اصلاحاتی پذیرفته شد که با شواهد قابل‌ردیابی از مطالعات منتخب پشتیبانی می‌شد. این فرایند تا دستیابی به توافق تفسیری دربارۀ ساختار نهایی مقوله‌ها و مدل ادامه یافت.
برای بررسی انسجام شواهد، هر کد محوری و مقولۀ گزینشی مجدداً به مطالعات اولیه بازگردانده شد تا مشخص شود از شواهد کافی و متنوع برخوردار است و صرفاً بر یک مطالعه یا بافت سازمانی استوار نیست. همچنین شواهدی که با الگوی غالب یا توالی پیشنهادی مدل سازگار نبود، جست‌وجو و بررسی شد. این موارد به‌جای حذف برای تعدیل ادعاها و جلوگیری از معرفی مدل به‌عنوان فرایندی قطعی و کاملاً خطی به کار رفت؛ بر همین اساس، مدل نهایی به‌عنوان الگویی تفسیری و دارای روابط بازگشتی ارائه شد، نه توالی ثابت و جهان‌شمول.
درنهایت، قابلیت ردیابی تحلیل ازطریق جدول مسیر انتزاع مفهومی حفظ شد. در این جدول، نمونه کدهای باز، زیرکدها یا خوشه‌های مفهومی، کدهای محوری و مقوله‌های گزینشی در کنار یکدیگر قرار گرفت تا مسیر حرکت از شواهد مطالعات اولیه به مفاهیم مرتبۀ بالاتر و مدل نهایی قابل‌پیگیری باشد. بازگشت مکرر به متن مطالعات، ثبت تصمیم‌های تحلیلی، بررسی شواهد ناسازگار و بازبینی متخصصان، مجموعه راهبردهایی بودند که برای افزایش اعتبار و قابلیت اعتماد سنتز به کار گرفته شد. مسیر استخراج، سازمان‌دهی و انتزاع مفاهیم در جدول ۲ ارائه شده است.
جدول 2- مسیر استخراج، سازمان‌دهی و انتزاع مفاهیم در فراترکیب
Table 2- Process of concept extraction, organization, and abstraction in the meta-synthesis
|
|
مضمون/ مقولۀ گزینشی Selective Theme / Category |
کد محوری Axial Code |
زیرکد/خوشۀ مفهومی Subcode / Conceptual Cluster |
کدهای باز استخراج‌شده Extracted Open Codes |
|
|||
|
|
ژئوپلیتیک قدرت درون‌سازمانی Geopolitics of Intraorganizational Power
|
کنش‌ها و تصمیمات مدیریتی زمینه‌ساز Managerial Actions and Decisions Contributing to Ostracism |
رهبری و مدیریت طردآفرین Ostracism-Inducing Leadership and Management |
مدیریت استبدادی و اقتدارگرا، رهبری پدرسالار و بهره‌کش، مدیران غیرمتخصص، ترس مدیران از نقد و بازخورد منفی Autocratic and authoritarian management; paternalistic and exploitative leadership; professionally unqualified managers; managers’ fear of criticism and negative feedback |
|
|||
|
|
کرونیسم و جانب‌داری مدیریتی Organizational Cronyism and Managerial Favoritism |
باندبازی در انتصابات، سیاسی‌کاری مدیران، خویشاوندسالاری، تقسیم کارکنان به خودی و غیرخودی، فقدان حمایت از کارکنان خارج از گروه مسلط Clique-based appointments; managerial politicking; nepotism; categorization of employees into insiders and outsiders; lack of support for employees outside the dominant group |
|
|||||
|
|
نظام‌های بازتولیدکنندۀ حاشیه Systems Reproducing Organizational Marginalization |
ناکارآمدی نظام‌های منابع انسانی Ineffective Human Resource Management Systems |
فقدان شایسته‌سالاری، ضعف در جذب و استخدام، نظام ارزیابی ناکارآمد، تبعیض در ارتقا، بی‌توجهی به نگهداشت نخبگان Lack of meritocracy; deficiencies in recruitment and hiring; ineffective performance appraisal systems; discrimination in promotion; neglect of talent retention |
|
||||
|
|
توزیع نابرابر منابع و فرصت‌ها Unequal Distribution of Resources and Opportunities |
تبعیض در پرداخت و مزایا، توزیع گزینشی پاداش‌ها، محدودیت فرصت‌های پیشرفت، محرومیت از حمایت و منابع سازمانی Discrimination in pay and benefits; selective allocation of rewards; restricted career advancement opportunities; deprivation of organizational support and resources |
|
|||||
|
|
تمرکز و انسداد ساختاری Centralization and Structural Closure |
ساختار متمرکز و بوروکراتیک، سلسله‌مراتب شدید، فاصلۀ قدرت، فقدان شفافیت، محدودیت مشارکت در تصمیم‌گیری Centralized and bureaucratic organizational structures; rigid hierarchical arrangements; high power distance; lack of transparency; restricted participation in decision-making |
|
|||||
|
|
بسترهای فرهنگی مشروعیت‌بخش و فشارهای اجتماعی بازدارنده Legitimizing Cultural Contexts and Constraining Social Pressures |
فرهنگ سکوت و سرکوب نقد Culture of Silence and Suppression of Criticism |
سرکوب نقد، عادی‌شدن خودسانسوری، احتیاط در بیان دیدگاه‌ها، بی‌اثر پنداشتن اظهارنظر، فقدان امنیت در ابراز نظر Suppression of criticism; normalization of self-censorship; reluctance to express opinions; perceived futility of speaking up; lack of safety in expressing views |
|
||||
|
|
فرهنگ تملق و هم‌نوایی Culture of Flattery and Conformity |
تملق و چاپلوسی، ترجیح اطاعت بر نقد، فشار برای هم‌نوایی، پاداش‌پذیری رفتارهای سازگار با گروه مسلط Flattery and ingratiation; prioritization of obedience over criticism; pressure to conform; rewarding behavior aligned with the dominant group |
|
|||||
|
|
جو بی‌اعتمادی و نظارت Climate of Distrust and Surveillance |
جو بی‌اعتمادی، فضای امنیتی و نظارتی، سوءظن سازمانی، ترس از پیامدهای بیان دیدگاه متفاوت Organizational climate of distrust; security-oriented and surveillance-intensive environment; organizational suspicion; fear of repercussions for expressing dissenting views |
|
|||||
|
|
ویژگی‌ها و موقعیت‌های آسیب‌پذیرساز و سازوکارهای ناشی از پویایی‌های فردی-گروهی محرک طرد Vulnerability-Producing Attributes and Positions, and Ostracism-Triggering Mechanisms Arising from Individual–Group Dynamics |
تمایز حرفه‌ای و فکری Professional and Intellectual Distinctiveness |
نخبه‌ستیزی، توانمندی علمی، استقلال حرفه‌ای، روحیۀ انتقادی و مطالبه‌گر، تفاوت در اندیشه و سبک کاری Hostility toward highly competent employees; academic competence; professional autonomy; critical and assertive orientation; differences in viewpoints and working styles |
|
||||
|
|
آسیب‌پذیری جمعیت‌شناختی و موقعیتی Demographic and Positional Vulnerability |
تفاوت جنسیتی، غیربومی بودن، تازه‌وارد بودن، قرارگرفتن خارج از شبکه‌های موردحمایت Gender differences; nonlocal status; newcomer status; exclusion from networks of organizational support |
|
|||||
|
|
پویایی‌های رقابتی درون‌گروهی Intragroup Competitive Dynamics |
حسادت حرفه‌ای، رقابت ناسالم، مقایسۀ اجتماعی، تلقی موفقیت دیگری به‌عنوان تهدید، رقابت بر سر منزلت و فرصت‌های ارتقا Professional jealousy; unhealthy competition; social comparison; perceiving others’ success as a threat; competition for status and promotion opportunities |
|
|||||
|
|
مرزبندی و فشار گروهی Group Boundary-Making and Social Pressure |
شکل‌گیری ائتلاف‌های غیررسمی، برچسب‌زنی، مرزبندی خودی و غیرخودی، فشار برای هم‌نوایی، کنارگذاشتن فرد متفاوت Formation of informal coalitions; labeling and stigmatization; in-group/out-group boundary-making; pressure to conform; exclusion of individuals perceived as different |
|
|||||
|
|
گسترۀ تجلی‌های عینیت‌یافتۀ طرد Spectrum of Observable Manifestations of Organizational Ostracism |
سکوت و طرد ضمنی Silence and Implicit Ostracism |
خاموش‌سازی صدا Silencing Employee Voice |
سکوت سازمانی، خودسانسوری، خودداری از بیان دیدگاه‌ها و نگرانی‌ها، کاهش مشارکت در گفت‌وگوهای سازمانی Organizational silence; self-censorship; withholding opinions and concerns; reduced participation in organizational discussions |
|
|||
|
|
نادیده‌انگاری ارتباطی Communicative Disregard |
نادیده‌گرفتن در جلسات، بی‌توجهی به پیشنهادها، به‌رسمیت‌نشناختن حضور و مشارکت فرد Being ignored in meetings; disregard for suggestions; failure to acknowledge an individual’s presence and contributions |
|
|||||
|
|
محرومیت اطلاعاتی و تعاملی Informational and Interactional Deprivation |
بایکوت اطلاعاتی، خودداری از انتقال اطلاعات، خودداری از همکاری علمی، کنارگذاشتن فرد از شبکه‌های ارتباطی Information boycotting; withholding information; refusal to engage in academic collaboration; exclusion from communication networks |
|
|||||
|
|
طرد فعال و آشکار: بدرفتاری Active and Overt Ostracism: Mistreatment |
حملۀ کلامی و حیثیتی Verbal and Reputational Attacks |
تحقیر، تمسخر، تهدید، خشونت کلامی، بدگویی و تخریب شخصیت Humiliation; ridicule; threats; verbal abuse; malicious gossip and character assassination |
|
||||
|
|
فشار و آزار اجتماعی Social Pressure and Harassment |
جبهه‌گیری، قلدری سازمانی، آزار بین‌فردی، نقض کرامت انسانی، واداشتن فرد به انزوای اجتماعی Taking sides against individuals; workplace bullying; interpersonal harassment; violation of human dignity; forcing individuals into social isolation |
|
|||||
|
گسترۀ تجلی‌های عینیت‌یافتۀ طرد Spectrum of Observable Manifestations of Organizational Ostracism |
طرد حرفه‌ای و رسمی: بی‌ارزش‌سازی Professional and Formal Ostracism: Devaluation |
بی‌اعتبارسازی حرفه‌ای Professional Discrediting |
نادیده‌گرفتن شایستگی‌ها، بی‌توجهی به تخصص، کم‌ارزش جلوه‌دادن توانمندی‌های فرد Disregard for professional competencies; neglect of specialized expertise; devaluation of individual capabilities |
|||||
|
سلب نقش و اختیار Deprivation of Roles and Authority |
گرفتن مسئولیت‌ها و اختیارات، عدم‌ارجاع کار معنادار، تبدیل فرد به «کارمند نامرئی» Removal of responsibilities and decision-making authority; failure to assign meaningful work; rendering individuals “invisible employees” |
|||||||
|
حذف و تبعید سازمانی Organizational Exclusion and Exile |
تبعید به واحدهای غیرمرتبط، واگذاری مشاغل یکنواخت، سکون تحمیلی، تبعیض در ارتقا Reassignment to unrelated organizational units; assignment of monotonous tasks; enforced occupational stagnation; discrimination in promotion |
|||||||
|
پیامدهای فردی و سازمانی فرایند طرد Individual and Organizational Consequences of the Ostracism Process |
گذار از رنج درون به بی‌میلی برون: زوال نگرشی From Internal Suffering to External Disengagement: Attitudinal Deterioration |
بی‌قدرتی و بی‌تفاوتی Powerlessness and Indifference |
احساس بی‌قدرتی، بی‌تفاوتی آموخته‌شده، بی‌تفاوتی سازمانی، احساس بی‌اثر بودن تلاش‌ها Feelings of powerlessness; learned indifference; organizational indifference; perceived ineffectiveness of individual efforts |
|||||
|
گسست نگرشی از سازمان Attitudinal Disconnection from the Organization |
بدبینی سازمانی، کاهش تعهد سازمانی، کاهش رضایت شغلی، افت اشتیاق کاری و تعلق سازمانی Organizational cynicism; reduced organizational commitment; decreased job satisfaction; diminished work engagement and organizational belonging |
|||||||
|
چرخۀ کنش‌های حاشیه‌ساز: از درون‌گریزی تا برون‌ریزی Cycles of Marginalization-Related Behaviors: From Withdrawal to Externalized Reactions |
کناره‌گیری و خروج ذهنی Withdrawal and Psychological Disengagement |
سکوت، کاهش مشارکت، افت عملکرد، کم‌کاری، ترک خدمت مجازی و خروج ذهنی Silence; reduced participation; declining performance; work withdrawal; virtual turnover and psychological disengagement |
||||||
|
واکنش‌های برون‌ریز Externalized Behavioral Reactions |
رفتارهای انحرافی، رفتارهای مخرب، پرخاشگری و تعارض آشکار Workplace deviance; destructive behaviors; aggression and overt interpersonal conflict |
|||||||
|
خروج واقعی Actual Organizational Exit |
تمایل به ترک خدمت، ترک سازمان، خروج کارکنان متخصص و فرار نخبگان Turnover intentions; organizational departure; loss of skilled employees; brain drain |
|||||||
|
خسارت‌های سازمان‌یافته: فرسایش نظام تصمیم‌گیری و سرمایۀ دانشی Systemic Organizational Losses: Erosion of Decision-Making and Knowledge Capital |
افت عملکرد و بهره‌وری Declining Performance and Productivity |
کاهش عملکرد فردی، کاهش بهره‌وری سازمان، افزایش هزینه‌های ناشی از بدرفتاری و خروج کارکنان Reduced individual performance; declining organizational productivity; increased costs associated with workplace mistreatment and employee turnover |
||||||
|
تضعیف تصمیم‌گیری و یادگیری Deterioration of Decision-Making and Organizational Learning |
افت کیفیت تصمیم‌گیری، محدودشدن بازخوردهای واقعی، تضعیف اصلاح خطاها و کاهش یادگیری سازمانی Declining decision-making quality; restricted access to genuine feedback; weakened organizational error correction; reduced organizational learning |
|||||||
|
فرسایش سرمایۀ انسانی و نوآوری Erosion of Human Capital and Innovation |
کاهش نوآوری، خروج سرمایه‌های فکری، تضعیف دانش سازمانی و کاهش ظرفیت سازگاری سازمان Declining innovation; loss of intellectual capital; weakening of organizational knowledge; reduced organizational adaptability |
|||||||
یادداشت: کدهای باز از یافته‌ها و شواهد متنی مطالعات منتخب استخراج و کدهای هم‌معنا یا مرتبط، ازطریق مقایسۀ مستمر در قالب زیرکدها یا خوشه‌های مفهومی سازمان‌دهی شد. سپس خوشه‌های مرتبط ذیل کدهای محوری ادغام و کدهای محوری در سطحی انتزاعی‌تر در قالب مقوله‌های گزینشی سازمان‌دهی شد. عناوین کدهای محوری جدول با عناوین گزارش‌شده در بخش یافته‌ها یکسان است. موارد مندرج در ستون کدهای باز نمونه‌های منتخب است و تمام کدهای استخراج‌شده را دربر نمی‌گیرد.
یافته‌های پژوهش
تحلیل و سنتز یافته‌های کیفی قابل‌استخراج از ۱۶ مطالعۀ پایه به شناسایی پدیده‌ای محوری و فراگیر انجامید که در پژوهش حاضر فرایند به‌حاشیه‌رانی سازمانی نام‌گذاری شد. دو مطالعۀ ساختاری تکمیلی در ایجاد کدها و مقوله‌ها دخالت نداشت و فقط برای مقایسه و بررسی همسویی یافته‌های شکل‌گرفته استفاده شد. این فرایند، تجربه‌ها و پدیده‌های به‌ظاهر متفاوتی مانند طرد، سکوت، بی‌قدرتی، کرونیسم و بدرفتاری سازمانی را در چارچوبی منسجم به یکدیگر پیوند می‌دهد. یافته‌های حاصل از سنتز در سه مقولۀ گزینشی شامل ژئوپلیتیک قدرت درون‌سازمانی، گسترۀ تجلی‌های عینیت‌یافتۀ طرد و پیامدهای فردی و سازمانی طرد سازمان‌دهی شد.
مقولۀ گزینشی ۱: ژئوپلیتیک قدرت درون‌سازمانی (بسترها و معماری سلطه)
اولین مقولۀ گزینشی عواملی را دربر می‌گیرد که بستر و محرک‌های اصلی شکل‌گیری طرد و انزوا در سازمان هستند. این عوامل در چهار مقولۀ اصلی دسته‌بندی شد:
کد محوری ۱: کنش‌ها و تصمیمات مدیریتی زمینه‌ساز: می‌توان گفت این عامل یکی از مضامین تکرارشونده و محوری در مطالعات منتخب بود. یافته‌ها نشان می‌دهد که سبک رهبری مخرب شامل مدیریت استبدادی، اقتدارگرا، پدرسالار و بهره‌کش (استثمارگر) (صالح‌زاده و همکاران، 1404؛ زاهد بابلان و همکاران، 1394؛ شریعت‌نژاد و همکاران، 1403؛ موسوی و همکاران، 1402)، وجود مدیران غیرمتخصص و ناکارآمد (موسوی و اصغری صارم، 1402) و ترس مدیران از بازخورد منفی کارکنان (فهامی و همکاران، 1398؛ مهدی زاده و همکاران، 1403) امنیت ادراک‌شده برای بیان نقد را کاهش می‌دهد. در کنار این عوامل، جانب‌داری و کرونیسم که در قالب سیاسی‌کاری، باندبازی و خویشاوندسالاری بروز می‌یابد (سپهوند و همکاران، 1401؛ شریعت‌نژاد و همکاران، 1403؛ موسوی و اصغری صارم، 1402)، سازمان را به گروه‌های خودی و غیرخودی تقسیم می‌کند (صالح‌زاده و همکاران، 1404؛ سپهوند و همکاران، 1401) و به فقدان حمایت مدیران از کارکنان خارج از این گروه‌ها منجر می‌شود.
کد محوری ۲: نظام‌های بازتولیدکنندۀ حاشیه: یافته‌ها نشان داد که کنش‌ها و تصمیمات مدیریتی زمینه‌ساز طرد ازطریق ساختارها و نظام‌های رسمی سازمانی تقویت و بازتولید می‌شود. دراین‌میان، ناکارآمدی نظام مدیریت منابع انسانی، به‌ویژه فقدان شایسته‌سالاری در انتصاب و ارتقا (طاهری و فاضلی، ۱۴۰۲؛ فهامی و همکاران، ۱۳۹8؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳)، ضعف نظام ارزیابی عملکرد (شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲) و کاستی‌های فرایند جذب و استخدام (طاهری و فاضلی، ۱۴۰۲) زمینه را برای شکل‌گیری و تداوم کرونیسم و توزیع نابرابر فرصت‌های سازمانی فراهم می‌کند. این وضعیت با بی‌عدالتی در نظام جبران خدمات تشدید می‌شود؛ به‌گونه‌ای که از یک‌سو مزایا، پاداش‌ها و فرصت‌های پیشرفت به‌صورت تبعیض‌آمیز توزیع می‌شود (علی‌پور سعدآبادی و همکاران، ۲۰۲۴؛ طولابی و همکاران، ۱۳۹8؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲) و ازسوی دیگر، محدودیت‌های ساختاری در نگهداشت کارکنان متخصص و نخبه را ازجمله تعیین سقف حقوق و بی‌توجهی به ارزش تخصصی آنان، زمینۀ خروج یا به حاشیه رانده شدن این کارکنان فراهم می‌سازد (موسوی و همکاران، ۱۴۰۲). افزون بر این، ساختار متمرکز، سلسله‌مراتبی و بوروکراتیک سازمان (زاهد بابلان و همکاران، ۱۳۹۴؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳) و فقدان شفافیت در فرایندهای تصمیم‌گیری (محمدزاده و همکاران، ۱۴۰۳)، دسترسی کارکنان به اطلاعات و فرصت مشارکت را محدود می‌کند و به تعمیق سکوت و بازتولید موقعیت‌های حاشیه‌ای در سازمان منجر می‌شود.
کد محوری ۳: بسترهای فرهنگی مشروعیت‌بخش و فشارهای اجتماعیِ بازدارنده: یافته‌ها نشان داد که به حاشیه رانده شدن کارکنان فقط از ساختارها و رویه‌های رسمی سازمانی ناشی نمی‌شود، بلکه در بستری فرهنگی شکل می‌گیرد که سکوت، تبعیت و اجتناب از نقد را بازتولید و مشروعیت‌بخشی می‌کند. در این بستر، فرهنگ سازمانی سرکوب‌گر نقد و مشوق سکوت (فهامی و همکاران، ۱۳۹8؛ محمدزاده و همکاران، ۱۴۰۳)، عادی‌شدن خودسانسوری و احتیاط در بیان دیدگاه‌ها (مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳) و رواج تملق و چاپلوسی (فهامی و همکاران، ۱۳۹8) امکان ابراز نظر، انتقاد سازنده و مشارکت مؤثر کارکنان را محدود می‌سازد. همچنین غلبۀ جو بی‌اعتمادی (فهامی و همکاران، ۱۳۹8) و فضای امنیتی و نظارتی (مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳)، احساس ناامنی را در بیان دیدگاه‌های متفاوت افزایش می‌دهد و کارکنان را به احتیاط، سکوت و کناره‌گیری سوق می‌دهد. در چنین فضایی، هم‌نوایی با انتظارات گروه مسلط به رفتاری ایمن و پاداش‌پذیر تبدیل می‌شود، درحالی‌که نقد، استقلال فکری و طرح دیدگاه‌های متفاوت می‌تواند فرد را در معرض برچسب‌زنی، محرومیت از حمایت و به حاشیه رانده شدن قرار دهد؛ بدین‌ترتیب، فرهنگ سازمانی از زمینه‌ای منفعل فراتر می‌رود و به سازوکاری فعال برای مشروعیت‌بخشی و تداوم مرزبندی میان کارکنان خودی و غیرخودی تبدیل می‌شود. پس از استخراج این پیشایندها از مطالعات کیفی پایه، سطح‌بندی ارائه‌شده در مطالعۀ ساختاری عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۸) نیز در جایگاه شاهد تکمیلی با نقش ساختار مدیریتی، فرهنگ سازمانی و نظام‌های درون‌سازمانی در شکل‌گیری طرد همسو بود.
کد محوری ۴: ویژگی‌ها و موقعیت‌های آسیب‌پذیرساز و تقابل‌های فردی-گروهیِ محرک طرد: تحلیل یافته‌ها نشان داد که احتمال قرارگرفتن کارکنان در معرض طرد، صرفاً از ویژگی‌های فردی آنان ناشی نمی‌شود، بلکه حاصل تعامل میان ویژگی‌ها و موقعیت‌های تمایزبخش کارکنان با سازوکارهای بین‌فردی و پویایی‌های درون‌گروهی سازمان است. این تعامل ازطریق فرایندهایی مانند برچسب‌زنی، مرزبندی میان خودی و غیرخودی، مقایسۀ اجتماعی، رقابت بر سر منابع و فرصت‌ها و اعمال فشار برای هم‌نوایی با گروه مسلط، تفاوت فردی را به زمینه‌ای برای طرد تبدیل می‌کند. عوامل شناسایی‌شده را می‌توان در دو سطح مرتبط تفکیک کرد:
ویژگی‌ها و موقعیت‌های آسیب‌پذیرساز: یافته‌ها نشان داد که کارکنان در بسیاری از موارد نه به دلیل ضعف یا ناکارآمدی، به سبب آنکه ازسوی گروه مسلط متفاوت ادراک و برچسب‌گذاری می‌شوند، در معرض طرد قرار می‌گیرند. این تفاوت گاه به قابلیت‌ها و نقاط قوت فرد مربوط است؛ چنان‌که کارکنان برخوردار از توانمندی علمی، استقلال حرفه‌ای یا روحیۀ انتقادی و مطالبه‌گر ممکن است تهدیدی برای وضع موجود تلقی شوند و در معرض نخبه‌ستیزی قرار گیرند (شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲). در چنین وضعیتی، سازوکار ادراک تهدید موجب می‌شود تفاوت در اندیشه، نگرش یا سبک متمایز انجام کار، ماشۀ طرد را فعال سازد (صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴)؛ افزون بر این، برخی تفاوت‌های جمعیت‌شناختی و موقعیتی مانند جنسیت، تعلق بومی و سابقۀ عضویت در سازمان می‌تواند ازطریق تشدید مرزبندی‌های گروهی، کارکنان را در موقعیتی آسیب‌پذیرتر قرار دهد. نابرابری‌های جنسیت‌محور(Alipour Saadabadi et al., 2024) ، تبعیض علیه کارکنان غیربومی (Soltani, 2010) و موقعیت تازه‌وارد بودن (توکلی و همکاران، ۱۳۹3) از مهم‌ترین مصادیق این آسیب‌پذیری ساختاری است؛ بنابراین، این ویژگی‌ها ذاتاً طردآفرین نیست، بلکه در بستر پویایی‌های گروهی و ازطریق برساخته‌شدن فرد به‌عنوان عضو غیرخودی به عامل آسیب‌پذیرساز تبدیل می‌شود.
تقابل‌های فردی-گروهی محرک طرد: در سطح تعاملات افقی، طرد ازطریق مجموعه‌ای از سازوکارهای درون‌گروهی، فعال و بازتولید می‌شود. مقایسۀ اجتماعی، حسادت حرفه‌ای، رقابت ناسالم بر سر منزلت، منابع و فرصت‌های ارتقا، شکل‌گیری ائتلاف‌های غیررسمی و فشار گروه برای هم‌نوایی، موفقیت یا استقلال فرد را به تهدیدی برای موقعیت سایر اعضا تبدیل می‌کند. این پویایی‌ها سوخت اصلی موتور طرد را تأمین می‌کند و رفتارهایی مانند محروم‌سازی اطلاعاتی، نادیده‌گرفتن، بی‌اعتبارسازی و کنارگذاشتن فرد از تعاملات گروهی را فعال یا تشدید می‌کند (صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴؛ طاهری و فاضلی، ۱۴۰۲). در سوی دیگر این رابطه، ترس از دست دادن شغل (زاهد بابلان و همکاران، ۱۳۹۴) و احتیاط یا محافظه‌کاری در بیان دیدگاه‌ها (فهامی و همکاران، ۱۳۹8) می‌تواند ظرفیت فرد را برای مقاومت دربرابر فشار گروه محدود کند و او را به سکوت، انفعال یا کناره‌گیری سوق دهد. این واکنش‌ها نیز ممکن است به‌صورت بازخوردی، قدرت گروه مسلط را افزایش دهد و طرد را تثبیت کند؛ بدین‌ترتیب، ویژگی‌های فردی فقط در تعامل با روابط قدرت، قواعد غیررسمی عضویت و پویایی‌های گروهی معنا می‌یابد؛ تعاملی که ازطریق فعال‌کردن ماشۀ طرد و تأمین مستمر سوخت موتور طرد، فرایند به حاشیه راندن کارکنان را آغاز و بازتولید می‌کند.
عاملیت و راهبردهای مقابله‌ای: فراتر از قربانی‌بودن
اگرچه الگوی غالب در مطالعات منتخب بر فشارهای ساختاری و مدیریتی و پیامدهایی مانند سکوت، انفعال و خروج تأکید داشت، سنتز تفسیری یافته‌ها نشان داد که کارکنان به‌حاشیه‌رانده‌شده را نمی‌توان صرفاً قربانیانی فاقد قدرت کنش در نظر گرفت. واکنش آنان دربرابر طرد در امتداد طیفی از سازگاری احتیاطی تا کنش‌های معطوف به حفظ هویت و موقعیت حرفه‌ای قرار می‌گیرد؛ بااین‌حال، عاملیت این کارکنان در فضایی شکل می‌گیرد که ساختار سلسله‌مراتبی، ناامنی شغلی، شبکه‌های غیررسمی قدرت و ترس از پیامدهای اعتراض، دامنۀ انتخاب‌های آنان را محدود می‌کند؛ ازاین‌رو، عاملیت در اینجا بیشتر ماهیتی محدود، موقعیتی و محاسبه‌شده دارد تا آشکار، تقابلی و کاملاً آزاد.
حفظ هویت و استقلال حرفه‌ای: برخی کارکنان باوجود تجربۀ نادیده گرفته شدن یا محدودشدن فرصت‌های سازمانی می‌کوشند ازطریق پایبندی به شایستگی، حفظ کیفیت عملکرد و پرهیز از درونی‌کردن برچسب ناکارآمدی، هویت حرفه‌ای خود را حفظ کنند. این واکنش به‌ویژه در تجربۀ کارکنان متخصص، مستقل و منتقد مشاهده می‌شود که تفاوت فکری یا حرفه‌ای آنان زمینۀ طردشان را فراهم کرده است (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲؛ شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳؛ صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴). در این وضعیت، تداوم تعهد به معیارهای حرفه‌ای را می‌توان شکلی محدود از مقاومت دربرابر بی‌ارزش‌سازی سازمانی دانست.
سکوت احتیاطی و خودحفاظتی: سکوت کارکنان همیشه بیانگر پذیرش کامل وضعیت موجود نیست. در برخی موقعیت‌ها خودداری موقت از بیان اعتراض یا دیدگاه متفاوت می‌تواند راهبردی برای کاهش هزینه‌های طرد، حفظ امنیت شغلی و جلوگیری از تشدید فشارهای سازمانی باشد (زاهد بابلان و همکاران، ۱۳۹۴؛ فهامی و همکاران، ۱۳۹8؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳). این نوع سکوت، هرچند در بلندمدت ممکن است به بازتولید فرهنگ خاموشی کمک کند، در سطح فردی می‌تواند واکنشی محاسبه‌شده برای مدیریت مخاطرات محیطی باشد؛ بنابراین، باید میان سکوت ناشی از درماندگی و سکوت موقتی که با هدف خودحفاظتی انتخاب می‌شود، تمایز قائل شد.
انطباق و همرنگی راهبردی: پذیرش ظاهری قواعد گروه مسلط نیز لزوماً در همۀ موارد به معنای تسلیم کامل نیست. برخی کارکنان ممکن است برای حفظ موقعیت شغلی، جلوگیری از حذف کامل یا انتظار برای فراهم‌شدن فرصت مناسب به‌طورموقت رفتار خود را با انتظارات محیط هماهنگ کنند. شواهد مربوط به محافظه‌کاری، پرهیز از نقد آشکار و گرایش به رفتارهای موردتأیید مدیران، امکان چنین تفسیری را فراهم می‌کند (فهامی و همکاران، ۱۳۹8؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲)؛ بااین‌حال، تداوم این راهبرد می‌تواند مرز میان سازگاری موقت و درونی‌شدن قواعد طردکننده را از میان ببرد و فرد را ناخواسته در بازتولید همان ساختاری سهیم کند که او را به حاشیه رانده است.
خروج به‌عنوان بازیابی اختیار: ترک واقعی یا ذهنی سازمان را نیز نمی‌توان صرفاً پیامد شکست یا انفعال دانست. برای برخی کارکنان متخصص و مستقل، خروج ممکن است آخرین امکان برای توقف فرسایش هویت حرفه‌ای و بازیابی کنترل بر مسیر شغلی باشد (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲؛ صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴). البته خروج ذهنی برخلاف خروج واقعی، غالباً با کاهش مشارکت و تضعیف پیوند فرد با سازمان همراه است و ظرفیت کمتری برای بازیابی فعالانۀ موقعیت حرفه‌ای دارد.
درمجموع، یافته‌ها نشان داد که عاملیت کارکنان به‌حاشیه‌رانده‌شده، نه غایب است و نه نامحدود، بلکه در چارچوب فرصت‌ها و محدودیت‌های ساختاری سازمان شکل می‌گیرد. کارکنان ممکن است میان حفظ هویت حرفه‌ای، سکوت خودحفاظتی، انطباق موقت و خروج جابه‌جا شوند؛ بااین‌حال، به دلیل پراکندگی شواهد مربوط به این واکنش‌ها در مطالعات منتخب، این راهبردها به‌عنوان مرحله‌ای مستقل در مدل فرایندی در نظر گرفته نشد، بلکه به‌منزلۀ صورت‌های متفاوت واکنش کارکنان در مرحلۀ چهارم و پنجم مدل تفسیر شد.
مقولۀ گزینشی ۲: گسترۀ تجلی‌های عینیت‌یافتۀ طرد: از حاشیه‌نشینی تا حذف
مقولۀ دوم، جلوه‌های عینی طرد را شرح می‌دهد که توسط افراد تجربه شده است؛ جلوه‌هایی که از سطوح منفعل تا اشکال شدیدتر و فعالِ حذف امتداد پیدا می‌کند.
کد محوری۱: سکوت و طرد ضمنی: نخستین و رایج‌ترین تجلی به حاشیه رانده شدن، سکوت سازمانی است؛ وضعیتی که در آن کارکنان از بیان دیدگاه‌ها، اطلاعات، نگرانی‌ها و پیشنهادهای مرتبط با مسائل سازمان خودداری می‌کنند (فهامی و همکاران، ۱۳۹8؛ محمدزاده و همکاران، ۱۴۰۳؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳). یافته‌ها نشان داد که این سکوت صرفاً انتخاب فردی یا پیامد کمبود انگیزه نیست، بلکه بیشتر در واکنش به تجربۀ مکرر بی‌اعتنایی، ناامنی و بی‌اثر پنداشتن اظهارنظر شکل می‌گیرد. هنگامی که کارکنان احساس کنند بیان نظر با بی‌توجهی، برچسب‌زنی، محرومیت یا پیامدهای منفی همراه است، سکوت به راهبردی برای کاهش خطر و محافظت از موقعیت شغلی تبدیل می‌شود.
سکوت سازمانی با اشکال ضمنی و کمتر آشکار طرد پیوند دارد؛ اشکالی که بدون تقابل مستقیم، فرد را از جریان تعاملات، اطلاعات و مشارکت سازمانی کنار می‌گذارد. نادیده گرفته شدن در جلسات، بی‌توجهی به دیدگاه‌ها و پیشنهادها، محرومیت از اطلاعات لازم، خودداری همکاران از انتقال اطلاعات یا همکاری علمی، ارجاع‌ندادن وظایف معنادار و کنارگذاشتن فرد از شبکه‌های ارتباطی از مهم‌ترین نمودهای این سطح از طرد است (توکلی و همکاران، ۱۳۹3؛ صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴). تکرار این تجربه‌ها به کارکنان القا می‌کند که صدا و دانش آنان در سازمان فاقد ارزش یا اثرگذاری است؛ درنتیجه، مشارکت آنان به‌تدریج کاهش می‌یابد و فاصله‌شان از کانون ارتباطات و تصمیم‌گیری افزایش پیدا می‌کند.
رابطۀ سکوت و طرد ضمنی، رابطه‌ای یک‌سویه نیست، بلکه از سازوکاری بازخوردی برخوردار است. تجربۀ طرد و بی‌اعتنایی، کارکنان را به سکوت سوق می‌دهد و سکوت نیز با کاهش حضور ارتباطی و مشارکت حرفه‌ای آنان، احتمال نادیده گرفته شدن و حذف بیشتر را از تعاملات سازمانی افزایش می‌دهد؛ بدین‌ترتیب، سکوت می‌تواند پیامد طرد ضمنی باشد و نیز به سازوکاری برای تداوم و تعمیق موقعیت حاشیه‌ای فرد تبدیل شود. حاصل این چرخه، شکل‌گیری نوعی نامرئی‌شدن تدریجی است که طی آن، فرد بدون حذف رسمی یا فیزیکی، از جریان اطلاعات، روابط حرفه‌ای و فرایندهای اثرگذار سازمانی فاصله می‌گیرد.
کد محوری ۲: طرد فعال و آشکار (بدرفتاری): در مرحلۀ بعد، طرد از حالت ضمنی به طرد آشکار و بدرفتاری تشدید می‌شود (طاهری و فاضلی، 1402؛ طولابی و همکاران، 1398). این کنش‌های فعال شامل جبهه‌گیری، انتقاد شدید، بدگویی، تمسخر و تهدید (صالح‌زاده و همکاران، 1404)، قلدری (سپهوند و همکاران، 1401) و آزار کلامی و نقض کرامت انسانی است (Alipour Saadabadi et al., 2024). در این سطح، فرد نه‌تنها نادیده گرفته نمی‌شود، به‌صورت فعال موردحمله و تخریب شخصیت قرار می‌گیرد تا وادار به انزوای سازمانی و اجتماعی شود (شریعت‌نژاد و همکاران، 1403؛ موسوی و اصغری صارم، 1402).
کد محوری ۳: طرد حرفه‌ای و رسمی (بی‌ارزش‌سازی): اوج این فرایند، طرد حرفه‌ای و رسمی‌سازی انزواست. در این مرحله، سازمان به‌صورت سیستماتیک فرد را بی‌ارزش می‌سازد. این امر با نادیده‌گرفتن شایستگی‌ها، بی‌توجهی به تخصص (به‌ویژه دربارۀ نخبگان) و گرفتن مسئولیت‌ها و اختیارات (زارع و هادوی‌نژاد، 1397) آغاز می‌شود و فرد به کارمند نامرئی (شریعت‌نژاد و همکاران، 1403؛ موسوی و اصغری صارم، 1402) تبدیل و دچار بی‌قدرتی شغلی (افشانی و همکاران، 1398) می‌شود؛ درنهایت این فرایند به تبعیدِ (زارع و هادوی‌نژاد، 1397) فرد به بخش‌های غیرمرتبط یا واگذاری مشاغل یکنواخت (سکون تحمیلی) و تبعیض آشکار در ارتقا (Alipour Saadabadi et al., 2024; Soltani, 2010) ختم می‌شود.
مقولۀ گزینشی ۳: پیامدهای فرایند طرد: تبعات فردی و سازمانی
مقولۀ نهایی، تبعات و پیامدهای آسیب‌زنندۀ این پدیده را برای فرد و سازمان مشخص می‌کند:
کد محوری ۱: زخم‌های نامرئی طرد؛ فرسایش درونی از هیجان تا هویت: نخستین دسته از پیامدهای طرد، فرسایش روانی و عاطفی کارکنان است. یافته‌های مطالعات منتخب نشان داد که تجربۀ مداوم نادیده گرفته شدن، بی‌اعتنایی و محرومیت سازمانی می‌تواند با افسردگی، اضطراب، خشم، احساس تنهایی، احساس گناه و فرسودگی شغلی همراه شود (زارع و هادوی‌نژاد، ۱۳۹۷؛ صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴). تداوم این فشارها به‌تدریج منابع روان‌شناختی فرد را تحلیل می‌برد و اعتمادبه‌نفس، عزت‌نفس و سرمایۀ روان‌شناختی او را تضعیف می‌کند (شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳). در این وضعیت، طرد از سطح تجربۀ ارتباطی ناخوشایند فراتر می‌رود و به فرایندی برای فرسایش احساس ارزشمندی، تعلق سازمانی و هویت حرفه‌ای فرد تبدیل می‌شود. پس از شکل‌گیری این مقوله از سنتز مطالعات پایه، نتایج ساختاری مطالعۀ عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۹) نیز در جایگاه شاهد تکمیلی، با دامنۀ پیامدهای شناسایی‌شده همسو بود.
کد محوری ۲: گذار از رنج درون به بی‌میلی برون؛ زوال نگرشی: آسیب‌های روانی و عاطفی ناشی از طرد، به‌تدریج نگرش فرد را از شغل و سازمان متأثر می‌کند. کارکنان مطرود ممکن است در پی تجربۀ مکرر نادیده گرفته شدن و بی‌اثر ماندن تلاش‌هایشان، به احساس بی‌قدرتی و بی‌تفاوتی آموخته‌شده دچار شوند (افشانی و همکاران، ۱۳۹۸). این وضعیت با گسترش بی‌تفاوتی سازمانی (سپهوند و همکاران، ۱۴۰1) و بدبینی به مدیران، رویه‌ها و امکان اصلاح شرایط همراه می‌شود (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲)؛ درنتیجه، پیوند روان‌شناختی فرد با سازمان تضعیف می‌شود و تعهد سازمانی، رضایت شغلی و اشتیاق کاری او کاهش می‌یابد. مطالعۀ عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۹) نیز، در جایگاه شاهد تکمیلی، کاهش تعهد سازمانی را در زمرۀ پیامدهای طرد قرار داده است؛ بدین‌ترتیب، رنج درونی حاصل از طرد در سطح هیجانی باقی نمی‌ماند، بلکه به نوعی بی‌میلی برونی تبدیل می‌شود که در کاهش تعلق، انگیزش و تمایل فرد به مشارکت مؤثر در سازمان نمود می‌یابد.
کد محوری ۳: چرخۀ کنش‌های حاشیه‌ساز؛ از درون‌گریزی تا برون‌ریزی: نگرش‌های منفی حاصل از طرد می‌تواند به رفتارهای کناره‌گیری فعال یا انفعالی تبدیل شود. در مسیر انفعالی، فرد به سکوت، کاهش مشارکت، کم‌کاری و ترک خدمت مجازی روی می‌آورد (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳). در مسیر فعال ممکن است رفتارهای انحرافی، پرخاشگرانه یا مخرب شکل گیرد (توکلی و همکاران، ۱۳۹3؛ طولابی و همکاران، ۱۳۹8) و درنهایت، فرد خروج از سازمان را برگزیند (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲). یافته‌های مطالعۀ عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۹) نیز به‌عنوان شاهد تکمیلی، گستره‌ای از پیامدهای رفتاری طرد را نشان می‌دهد.
کد محوری ۴: خسارت‌های سازمان‌یافته؛ فرسایش نظام تصمیم‌گیری و سرمایۀ دانشی: مجموع پیامدهای فردی طرد، آسیب‌هایی را در سطح سازمان ایجاد می‌کند. کاهش عملکرد کارکنان می‌تواند بهره‌وری سازمان را تضعیف کند (طولابی و همکاران، ۱۳۹8). همچنین گسترش سکوت سازمانی، ظرفیت سازمان را برای یادگیری، نوآوری و اصلاح خطاها کاهش می‌دهد (فهامی و همکاران، ۱۳۹8) و کیفیت تصمیم‌گیری مدیران را به دلیل محدودشدن دسترسی آنان به اطلاعات و بازخوردهای واقعی تضعیف می‌کند (محمدزاده و همکاران، ۱۴۰۳).
مدل فرایندی به حاشیه رانده شدن (سنتز نهایی یافته‌ها)
برای یکپارچه‌سازی یافته‌های حاصل از ۱۶ مطالعۀ پایه، روابط میان مقوله‌ها در قالب الگویی فرایندی و پنج‌مرحله‌ای سازمان‌دهی شد. دو مطالعۀ ساختاری تکمیلی در تعیین مراحل یا روابط مدل دخالت نداشت و فقط برای مقایسۀ پسینی و بررسی همسویی یافته‌ها استفاده شد. این مدل، الگویی تفسیری و میان‌بافتی است که سازوکارهای مشترک مشاهده‌شده در سازمان‌های دولتی و عمومی موردبررسی را نشان می‌دهد. مراحل مدل توالی‌ای کاملاً خطی و اجتناب‌ناپذیر ندارد، بلکه ممکن است در بافت‌های مختلف هم‌پوشان، بازگشتی یا دارای شدت و ترتیب متفاوت باشد؛ برای مثال، در برخی سازمان‌ها، طرد ضمنی ممکن است مدت‌ها بدون تبدیل‌شدن به طرد رسمی ادامه یابد؛ درحالی‌که در بافتی دیگر، روابط قدرت و نظام‌های رسمی می‌تواند فرایند حذف حرفه‌ای را تسریع کند. همچنین واکنش کارکنان ممکن است به مراحل پیشین بازخورد داده و شدت یا جهت فرایند را تغییر دهد؛ بنابراین، مدل حاضر به‌عنوان چارچوبی حساس‌کننده برای فهم روابط میان بسترها، محرک‌ها، کنش‌های طردکننده، واکنش‌ها و پیامدها ارائه می‌شود، نه به‌عنوان قانونی عام برای همۀ سازمان‌های دولتی ایران.
شکل 2- مدل فرایندی ۵مرحله‌ای به‌حاشیه‌رانی سازمانی (سنتز نهایی یافته‌ها)
Fig 2- Five-stage process model of organizational marginalization (final synthesis of findings)
تفسیر مدل فرایندی (روایت تحلیلی یافته‌ها):
براساس مدل فرایندی ارائه‌شده در شکل ۲، به‌حاشیه‌رانی سازمانی در بستری شکل می‌گیرد که با تمرکز ساختاری و سلسله‌مراتب بوروکراتیک (زاهد بابلان و همکاران، ۱۳۹۴؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳)، فرهنگ بی‌اعتمادی و سرکوب نقد (فهامی و همکاران، ۱۳۹8) و بی‌عدالتی در نظام‌های پرداخت، ارزیابی و توزیع فرصت‌ها مشخص می‌شود (طاهری و فاضلی، ۱۴۰۲؛ موسوی و همکاران، ۱۴۰۲). این شرایط، بستر اولیۀ مدل را تشکیل می‌دهد و زمینۀ فعال‌شدن محرک‌ها و کنش‌های طردکننده را فراهم می‌سازد؛ بااین‌حال، وجود این شرایط الزاماً به طی‌شدن یکسان یا کامل همۀ مراحل در تمام سازمان‌ها منجر نمی‌شود.
مرحلۀ اول: بستر شکل‌گیری؛ استعارۀ سازمان قلعه‌ای[6]
فرایند به‌حاشیه‌رانی در بستری از ویژگی‌های ساختاری، مدیریتی و فرهنگی شکل می‌گیرد که تمرکز قدرت، محدودیت مشارکت، فاصلۀ سلسله‌مراتبی و کنترل جریان اطلاعات از عناصر اصلی آن است. مطالعات منتخب نشان می‌دهد که ساختارهای متمرکز، بوروکراتیک و سلسله‌مراتبی، امکان مشارکت کارکنان را در تصمیم‌گیری محدود می‌کند و فاصلۀ میان سطوح مدیریتی و کارکنان را افزایش می‌دهد (زاهد بابلان و همکاران، ۱۳۹۴؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳). در چنین ساختاری، فقدان شفافیت و تمرکز اختیار می‌تواند امکان نقد، گفت‌وگو و اصلاح رویه‌های ناکارآمد را کاهش دهد و زمینۀ تداوم روابط نابرابر قدرت را فراهم سازد (طاهری و فاضلی، ۱۴۰۲). همچنین فاصلۀ قدرت و توزیع نابرابر فرصت‌ها و منابع، احساس بی‌قدرتی و انفعال را در میان کارکنانی تشدید می‌کند که دسترسی محدودتری به شبکه‌های رسمی و غیررسمی سازمان دارند (Soltani, 2010؛ افشانی و همکاران، ۱۳۹۸).
مقایسه و تلفیق این شواهد، الگویی از سازمانی بسته و قدرت‌محور را آشکار ساخت که در پژوهش حاضر پس از شکل‌گیری مقوله‌های اولیه و به‌عنوان مفهومی تفسیری در مرتبه‌ای بالاتر با استعارۀ سازمان قلعه‌ای مفهوم‌پردازی شد. این استعاره پیش از تحلیل بر داده‌ها تحمیل نشد، بلکه از کنار هم قرارگرفتن سه خوشه شواهدی شامل تمرکز و انسداد ساختاری، مرزبندی میان کارکنان خودی و غیرخودی و کنترل صدا، اطلاعات و امکان مشارکت شکل گرفت؛ بنابراین، سازمان قلعه‌ای توصیفی نیست که مستقیماً در همۀ مطالعات اولیه به کار رفته باشد، بلکه حاصل سنتز تفسیری روابط مشترک میان مقوله‌های استخراج‌شده از مطالعات منتخب است.
در این صورت‌بندی استعاری، دیوارهای قلعه بازنمای ساختارهای متمرکز، بوروکراتیک و سلسله‌مراتبی است که دسترسی به عرصه‌های تصمیم‌گیری را محدود می‌کند؛ نگهبانان قلعه مدیران اقتدارگرا و شبکه‌های غیررسمی قدرت‌اند که مرزهای عضویت، وفاداری و برخورداری از منابع را کنترل می‌کنند؛ ساکنان قلعه کارکنانی هستند که به دلیل قرارگرفتن در دایرۀ اعتماد و حمایت گروه مسلط، از دسترسی بیشتری به اطلاعات، فرصت‌ها و حمایت مدیریتی برخوردارند و افراد بیرون از قلعه، کارکنانی هستند که به دلیل تفاوت حرفه‌ای، فکری، جنسیتی، موقعیتی یا شبکه‌ای، در جایگاه غیرخودی قرار می‌گیرند و به‌تدریج از منابع، روابط اثرگذار و امکان مشارکت مؤثر محروم می‌شوند. در این معماری، کارکرد ضمنی دیوارها و مرزبندی‌ها، نه بهره‌گیری از تنوع نیروی انسانی، بلکه حفظ وضع موجود و تمرکز منابع و اختیار در شبکه‌های مسلط است.
در مرکز این ساختار، کرونیسم ازطریق تقسیم کارکنان به گروه‌های خودی و غیرخودی و توزیع گزینشی منابع، اطلاعات، حمایت‌ها و فرصت‌های سازمانی، مرزهای قدرت را بازتولید می‌کند (سپهوند و همکاران، ۱۴۰1؛ صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴؛ موسوی و همکاران، ۱۴۰۲). اعضای شبکه‌های موردحمایت از دسترسی بیشتری به منابع و فرصت‌ها برخوردار می‌شوند، درحالی‌که کارکنان خارج از این شبکه‌ها با محرومیت اطلاعاتی، محدودیت فرصت‌های پیشرفت و فقدان حمایت مدیریتی مواجه می‌شوند. این سازوکار در بستری از تملق، چاپلوسی، سرکوب نقد و بی‌اعتمادی سازمانی تقویت می‌شود (فهامی و همکاران، ۱۳۹8؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳).
استعارۀ قلعه نشان می‌دهد که به‌حاشیه‌رانی فقط نتیجۀ رفتار بین‌فردی یا تصمیم منفرد مدیریتی نیست، بلکه در پیوند میان ساختار رسمی و روابط غیررسمی قدرت بازتولید می‌شود. ساختار بوروکراتیک، قواعد و ابزارهای رسمی لازم را برای تمرکز اختیار و محدودکردن دسترسی فراهم می‌کند و شبکه‌های غیررسمی تعیین می‌کند چه کسانی امکان عبور از این مرزها و دسترسی به اطلاعات، حمایت و فرصت‌های سازمانی را داشته باشند؛ درنتیجه، کارکنان خارج از دایرۀ قدرت، بدون آنکه الزاماً به‌طوررسمی از سازمان اخراج شوند، از کانون تصمیم‌گیری، ارتباطات حرفه‌ای و اثرگذاری سازمانی فاصله می‌گیرند؛ بدین‌ترتیب، سازمان قلعه‌ای بستر اولیه‌ای را بازنمایی می‌کند که در آن مرزبندی خودی و غیرخودی امکان‌پذیر می‌شود و زمینه برای فعال‌شدن محرک‌ها و سازوکارهای مراحل بعدی فرایند طرد فراهم می‌گردد.
مرحلۀ دوم: محرک فرایند؛ ادراک شایستگی به‌مثابۀ تهدید هویتی
در بستر بسته و قدرت‌محور مرحلۀ نخست، فرایند طرد ممکن است هنگامی فعال شود که یک کارمند به‌سبب شایستگی، استقلال حرفه‌ای، نگرش انتقادی یا تفاوت‌های جمعیت‌شناختی و موقعیتی، خارج از الگوی موردانتظار گروه مسلط قرار گیرد. مطالعات منتخب نشان می‌دهند کارکنان مستقل و توانمند (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲)، کارکنان منتقد و مطالبه‌گر (شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳) و اعضای گروه‌های جمعیت‌شناختی یا موقعیتی متفاوت (Alipour Saadabadi et al., 2024; Soltani, 2010) ممکن است در معرض مرزبندی و طرد قرار گیرند. حتی تفاوت در اندیشه، سبک کاری یا موضع حرفه‌ای کارکنان باسابقه نیز می‌تواند زمینه فعال‌شدن این فرایند را فراهم کند (صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴؛ توکلی و همکاران، ۱۳۹3). در این وضعیت، توانمندی فرد همچون آینه‌ای شفاف می‌تواند فاصله میان جایگاه رسمی صاحبان قدرت و ظرفیت تخصصی آنان را آشکار سازد. چنانچه این تفاوت از سوی مدیر یا شبکه مسلط تهدیدی برای اقتدار، منزلت یا منافع گروهی تفسیر شود، ماشه طرد، فعال می‌گردد و واکنش‌هایی مانند بی‌اعتبارسازی، محدودکردن مشارکت و حذف فرد از عرصه‌های اثرگذاری شکل می‌گیرد (صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲؛ محمدزاده و همکاران، ۱۴۰۳).
مرحلۀ سوم: کُنش؛ طرد به‌مثابۀ تکنولوژی قدرت و ابزار انضباطی
پس از ادراک فرد متفاوت به‌عنوان تهدید، رفتارهای طردکننده فعال می‌شود. سنتز یافته‌ها نشان داد که این رفتارها، افزون بر محدودکردن فرد هدف، می‌تواند برای سایر کارکنان نیز حامل پیام بازدارنده باشد و مرزهای رفتار پذیرفتنی را در سازمان تثبیت کند. این سازوکار در سه سطح، از طرد ضمنی تا طرد آشکار و سپس طرد حرفه‌ای و رسمی تشدید می‌شود.
ابتدا فرد با تاکتیک‌های نرم و انفعالی مانند طرد ضمنی مواجه می‌شود. این شامل نادیده گرفته شدن در جلسات، بایکوت اطلاعاتی، عدم‌همکاری علمی و عدم‌ارجاع کار (صالح‌زاده و همکاران، 1404؛ توکلی و همکاران، 1393) است. مهم‌ترین جلوۀ این مرحله، تحمیل سکوت سازمانی است؛ جایی که فرد وادار می‌شود برای حفظ امنیت خود، دانش و نظراتش را پنهان کند (مهدی‌زاده و همکاران، 1403). اگر فرد مقاومت کند، رفتارهای طردکننده ممکن است به اشکال آشکارتری تشدید شود که مصداق طرد آشکار است. این رفتارها شامل خشونت کلامی، تمسخر، تحقیر، بدگویی، قلدری سازمانی و ترور شخصیت است (سپهوند و همکاران، 1401؛ طولابی و همکاران، 1398).
در سطح نهایی، طرد حرفه‌ای و رسمی ازطریق ابزارهای سازمانی تثبیت می‌شود. سلب مسئولیت و اختیار، واگذاری وظایف روتین و کم‌اهمیت، بی‌توجهی به تخصص و انتقال فرد به موقعیت‌های کم‌اثر، حضور حرفه‌ای او را محدود می‌سازد (زارع و هادوی‌نژاد، ۱۳۹۷). در این وضعیت، فرد ممکن است باوجود ادامۀ حضور و دریافت حقوق از هویت حرفه‌ای، مسئولیت مؤثر و امکان اثرگذاری سازمانی محروم شود (شریعت‌نژاد و همکاران، ۱۴۰۳؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲).
مرحلۀ چهارم: واکنش؛ از فشار روان‌شناختی تا فرسایش هویت حرفه‌ای
فشار مستمر طرد می‌تواند واکنش‌های روان‌شناختی و عاطفی عمیقی در کارکنان ایجاد کند. مطالعات منتخب از تجربۀ افسردگی، اضطراب، خشم، تنهایی و فرسودگی شغلی در میان افراد مطرود حکایت دارد (زارع و هادوی‌نژاد، ۱۳۹۷؛ صالح‌زاده و همکاران، ۱۴۰۴). مطالعۀ عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۹) نیز به‌عنوان شاهد تکمیلی، دامنه‌ای از پیامدهای روان‌شناختی و عاطفی طرد را نشان داده است.
در سطح نگرشی، فرد ممکن است به‌تدریج تحت‌تأثیر برچسب‌های ناکارآمد یا مسئله‌ساز قرار گیرد و احساس بی‌قدرتی و درماندگی را تجربه کند (افشانی و همکاران، 1398). این وضعیت به ازخودبیگانگی[7] منجر می‌شود؛ جایی که فرد نه‌تنها از سازمان، از هویت حرفه‌ای خود نیز فاصله می‌گیرد (موسوی و اصغری صارم، 1402)؛ درنتیجه، تعهد سازمانی، رضایت شغلی و اشتیاق کاری فرد کاهش می‌یابد و جای خود را به بدبینی سازمانی[8] می‌دهد (موسوی و اصغری صارم، 1402) و درنهایت به یک هویت جدیدِ حاشیه‌نشین برای وی منجر می‌شود.
واقعیت این است که واکنش، مرحله‌ای خطی نیست، بلکه جریانی مداوم است که هم‌زمان با تشدید کنش (طرد)، عمق و گستردگی آن نیز بیشتر می‌شود.
مرحلۀ پنجم: نتیجه؛ واگرایی مسیرها و پارادوکس خودتخریبی
واکنش کارکنان بسته به منابع در دسترس، امنیت شغلی، شدت فشار و ارزیابی آنان از هزینه‌ها و پیامدهای گزینه‌های موجود، ممکن است در سه مسیر عمده نمود یابد که تداوم هر ک می‌تواند پیامدهایی برای فرد و سازمان داشته باشد.
خروج واقعی: گروهی از کارکنان (بیشتر نخبگان و افراد با عزت‌نفس بالا) که نمی‌توانند حقارت و بیگانگی را تحمل کنند، ترک سازمان را برمی‌گزینند. این امر به تهی‌شدن سازمان از سرمایه‌های فکری و تخصصی منجر می‌شود (موسوی و اصغری صارم، 1402).
خروج ذهنی یا ترک خدمت مجازی: گروهی از کارکنان که امکان یا تمایل خروج واقعی از سازمان را ندارند، ممکن است به خروج ذهنی یا ترک خدمت مجازی روی آورند. این کارکنان باوجود حضور فیزیکی، مشارکت، تلاش و درگیری ذهنی خود را کاهش می‌دهند و به سکوت، انفعال یا کم‌کاری پناه می‌برند (موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲؛ مهدی‌زاده و همکاران، ۱۴۰۳).
همرنگی یا انطباق ظاهری: گروه سوم تصمیم می‌گیرند برای بقا، قواعد بازی را بپذیرند. آنها هویت مستقل خود را تسلیم می‌کنند و به تملق، چاپلوسی و رفتارهای سیاسی روی می‌آورند (فهامی و همکاران، 1398).
این چرخه به پارادوکس خودتخریبی سازمانی[9] ختم می‌شود که در آن سازمان با حذف یا خنثی‌سازی منتقدان و نخبگان، تعادل درونی و امنیت مدیران را در کوتاه‌مدت حفظ می‌کند؛ اما در بلندمدت توانایی خود برای نوآوری، اصلاح خطاها و تصمیم‌گیری صحیح را از دست می‌دهد (محمدزاده و همکاران، 1403)؛ علاوه‌براین، با تقویت رفتارهای مبتنی بر تملق، هم‌نوایی و حذف نظارت درونی، امکان تداوم رفتارهای مدیریتی غیرپاسخ‌گو افزایش می‌یابد و چرخۀ کرونیسم و فساد با شدت بیشتری بازتولید می‌شود.
از این منظر، به حاشیه‌رانی یک پارادوکس خودتخریبی سازمانی است که سازمان با حذف سرمایه‌های انسانی و فکری خود، در کوتاه‌مدت تعادل درونی را حفظ می‌کند؛ اما در بلندمدت، قدرت رقابتی و توانایی خود را برای تطبیق با محیط و بقا به‌طورجدی به مخاطره می‌اندازد.
بحث و نتیجه
هدف پژوهش حاضر، فراتررفتن از توصیف پدیدۀ به حاشیه رانده شدن و دستیابی به تبیینی فرایندی از چگونگی شکل‌گیری، تداوم و پیامدهای آن در سازمان‌های دولتی و عمومی بررسی‌شده بود. یافته‌های فراترکیب نشان داد که به حاشیه رانده شدن، رویدادی منفرد یا تجربه‌ای صرفاً فردی نیست، بلکه فرایندی چندسطحی است که از برهم‌کنش ساختارهای رسمی، شبکه‌های غیررسمی قدرت، روابط مدیریتی و پویایی‌های گروهی شکل می‌گیرد. این برداشت با شواهد تکمیلی دربارۀ پیامدهای گستردۀ فردی و سازمانی طرد محیط کار نیز همسو است (Li et al., 2021)؛ بااین‌حال، مدل حاصل باید الگویی تفسیری و میان‌بافتی برای سازمان‌های بررسی‌شده تلقی شود، نه الگویی قطعی و تعمیم‌پذیر به همۀ سازمان‌های دولتی ایران.
بحث و تحلیل نظری مدل فرایندی
مدل پنج‌مرحله‌ای استخراج‌شده، به‌حاشیه‌رانی سازمانی را فرایندی چندسطحی نشان می‌دهد که در آن ساختارهای رسمی، شبکه‌های غیررسمی قدرت و روابط میان‌فردی در شکل‌گیری و بازتولید طرد نقش دارد. در این مدل، طرد می‌تواند به‌مثابۀ تکنولوژی قدرت عمل کند و با محدودکردن صدا، اختیار و مشارکت کارکنان، سازمان را در چرخه‌ای از فرسایش سرمایۀ انسانی و خودتخریبی قرار دهد. در ادامه، لایه‌های پنج‌گانۀ مدل در پرتو چارچوب‌های نظری مرتبط تفسیر و با ادبیات تکمیلی مقایسه می‌شود.
چارچوب‌های نظری به‌کاررفته در این بخش، ازجمله نظریۀ بوروکراسی وبر (1978)، کژکارکردهای مرتون (1968)، تبادل رهبر _ عضو، هویت اجتماعی، قدرت انضباطی و برچسب‌زنی به‌عنوان نظریه‌هایی جهان‌شمول و قابل‌انتقال بدون تعدیل به سازمان‌های دولتی ایران در نظر گرفته نشد؛ بلکه نقش مفاهیم حساس‌کننده‌ای را دارند که برای مقایسه و تفسیر پسینی یافته‌های استخراج‌شده از مطالعات ایرانی به کار رفته‌اند. نقطۀ عزیمت تحلیل، مقوله‌های حاصل از پیکرۀ مطالعات ایرانی است و نظریه‌های خارجی پس از شکل‌گیری این مقوله‌ها، برای روشن‌کردن وجوه مشترک و تفاوت‌های زمینه‌ای وارد بحث شده است؛ ازاین‌رو، هدف انطباق‌دادن داده‌های ایرانی با نظریه‌های موجود نیست، بلکه بررسی این موضوع است که این نظریه‌ها در مواجهه با ویژگی‌های نهادی و روابط قدرت در سازمان‌های دولتی بررسی‌شده تا چه اندازه قابلیت تبیین دارد و در چه مواردی به بازتفسیر زمینه‌مند نیازمند است.
لایۀ اول: بستر شکل‌گیری؛ از قفس آهنین تا سازمان قلعه‌ای
یافته‌های پژوهش نشان داد که نقطۀ آغاز فرایند به‌حاشیه‌رانی، بستری ساختاری و فرهنگی است که با تمرکز قدرت، سلسله‌مراتب شدید، محدودیت مشارکت و کنترل جریان اطلاعات مشخص می‌شود. این ویژگی‌ها در سنتز تفسیری حاضر با استعارۀ سازمان قلعه‌ای مفهوم‌پردازی شد. ساختار بوروکراتیک و متمرکز این سازمان‌ها در نگاه نخست، یادآور استعارۀ قفس آهنین وبر (1978) است. در اندیشۀ وبر (1978)، گسترش عقلانیت صوری و قواعد بوروکراتیک باوجود افزایش قابلیت پیش‌بینی و کارایی فنی، می‌تواند آزادی و اختیار کنشگران را در شبکه‌ای از مقررات، سلسله‌مراتب و رویه‌های غیرشخصی محدود سازد .(Weber, 1978) یافته‌های پژوهش حاضر نیز نشان می‌دهد که تمرکز اختیار و انعطاف‌ناپذیری رویه‌ها می‌تواند احساس بی‌قدرتی و انفعال را در کارکنان تقویت کند؛ بااین‌حال، سازمان قلعه‌ای صرفاً صورت دیگری از قفس آهنین وبر نیست؛ زیرا مسئله در سازمان‌های موردبررسی فقط سلطۀ قواعد عقلانی و غیرشخصی نبود، بلکه درهم‌تنیدگی ساختار رسمی بوروکراتیک با شبکه‌های غیررسمی کرونیستی و روابط شخصی قدرت نیز در تولید و بازتولید طرد نقش داشت.
بااین‌حال، انتقال مستقیم صورت آرمانی بوروکراسی وبر (1978) به بافت سازمان‌های دولتی بررسی‌شده، برای تبیین یافته‌ها کفایت نمی‌کند. در الگوی وبری، قواعد غیرشخصی، تخصص و سلسله‌مراتب رسمی باید امکان پیش‌بینی‌پذیری و مهار جانب‌داری شخصی را فراهم سازد؛ اما سنتز مطالعات ایرانی نشان داد که ساختار رسمی ممکن است با شبکه‌های غیررسمی مبتنی بر وفاداری، رابطه‌گرایی و کرونیسم درهم آمیزد. در این وضعیت، مسئله فقط محدودیت ناشی از قواعد غیرشخصی نیست، بلکه استفادۀ گزینشی از قواعد رسمی در کنار روابط شخصی و شبکه‌ای نیز در توزیع منابع، حمایت‌ها و فرصت‌ها نقش دارد. این تفسیر با ادبیات مربوط به سویۀ تاریک شبکه‌های غیررسمی همسو است که نشان می‌دهد روابط شبکه‌ای می‌تواند از سازوکار حمایت اجتماعی به ابزاری برای مبادلۀ جانب‌دارانه، انحصار منابع و محروم‌سازی افراد خارج از شبکه تبدیل شود (Karhunen et al., 2018)؛ بنابراین، استعارۀ سازمان قلعه‌ای تکرار مستقیم قفس آهنین وبر نیست، بلکه بازتفسیر زمینه‌مند آن در بستری است که ساختار رسمی و شبکه‌های غیررسمی قدرت به‌طور هم‌زمان در بازتولید مرز میان کارکنان خودی و غیرخودی عمل می‌کنند. این درهم‌تنیدگی، ساختاری را پدید می‌آورد که از یک‌سو سردی، فاصله و محدودیت‌های بوروکراتیک را حفظ می‌کند و ازسوی دیگر، منابع و فرصت‌ها را ازطریق روابط شخصی و شبکه‌های خودی توزیع می‌کند. این وضعیت را می‌توان نوعی قفس آهنین عاطفی دانست که در آن، قواعد رسمی و سرد بوروکراتیک با پیوندهای شخصی و وفاداری‌های گروهی ترکیب شده و به ابزاری برای جانب‌داری و طرد کارکنان خارج از شبکه تبدیل می‌شود؛ بنابراین، مدل استخراج‌شده صرفاً تأییدکنندۀ الگوی بوروکراسی وبر نیست، بلکه صورت کژکارکردی آن را در اثر درهم‌تنیدگی قواعد رسمی و شبکه‌های غیررسمی قدرت نشان می‌دهد. این وضعیت را می‌توان در پیوند با سه محور نظری تفسیر کرد:
کژکارکردهای بوروکراتیک و غلبۀ کارکردهای نهان: یافته‌های پژوهش را می‌توان در پرتو تمایز مرتون (1968) میان کارکردهای آشکار، کارکردهای نهان و کژکارکردهای ساختار اجتماعی تفسیر کرد. کارکردهای آشکار، پیامدهای قصدشده و شناخته‌شده یک ساختار یا رویه است؛ درحالی‌که کارکردهای نهان به پیامدهای قصدنشده یا کمتر آشکارِ آن اشاره دارد. کژکارکرد نیز پیامدی است که سازگاری، کارآمدی یا بقای نظام را تضعیف می‌کند .(Merton, 1968) از این منظر، کارکرد آشکار ساختار بوروکراتیک، ایجاد نظم، هماهنگی، پیش‌بینی‌پذیری و توزیع مسئولیت براساس قواعد رسمی است؛ اما در سازمان‌های موردبررسی، برخی رویه‌ها کارکردهای نهانی مانند حفظ شبکه‌های قدرت، حمایت از اعضای گروه خودی و تثبیت وفاداری‌های شخصی یافته است. این کارکردهای نهان هنگامی که به تبعیض، سکوت، حذف کارکنان متخصص و تضعیف تصمیم‌گیری منجر می‌شود، به کژکارکردهای سازمانی تبدیل می‌گردد.
در چارچوب سازمان قلعه‌ای، سازوکارهایی که ظاهراً برای حفظ انسجام، ثبات و کنترل اداری به کار گرفته می‌شود، در عمل می‌تواند به انسداد ارتباطات، تمرکز منابع در شبکه‌های خاص و محروم‌سازی کارکنان خارج از گروه مسلط بینجامد. وفاداری گروهی نیز، باوجود تقویت اعتماد درون شبکه، در سطح سازمانی به مرزبندی خودی و غیرخودی، تضعیف شایسته‌سالاری و گسترش بی‌اعتمادی منجر می‌شود؛ بدین‌ترتیب، وسیلۀ حفظ انسجام درون‌گروهی به عامل گسست در سطح کل سازمان تبدیل می‌شود و ساختار رسمی برخلاف کارکرد آشکار خود، ظرفیت یادگیری، اصلاح خطا و بهره‌گیری از سرمایۀ انسانی را تضعیف می‌کند.
منطق رانتی و بازتولید کرونیسم: محوریت کرونیسم در یافته‌های پژوهش نشان می‌دهد که توزیع مناصب، منابع و فرصت‌های سازمانی می‌تواند به‌جای شایستگی و عملکرد، تابع وفاداری شخصی، سیاسی و شبکه‌ای باشد (سپهوند و همکاران، ۱۴۰1). در چنین ساختاری، به حاشیه راندن کارکنان غیرخودی به سازوکاری برای حفاظت از شبکۀ قدرت و جلوگیری از بازتوزیع منابع و موقعیت‌ها تبدیل می‌شود. این منطق در کوتاه‌مدت انسجام گروه مسلط را حفظ می‌کند؛ اما در بلندمدت با حذف یا بی‌اثر کردن نیروهای متخصص و منتقد، ظرفیت یادگیری، نوآوری و اصلاح سازمان را تضعیف می‌سازد؛ بدین‌ترتیب، کرونیسم یکی از سازوکارهای شکل‌گیری پارادوکس خودتخریبی است: سازمان برای حفظ تعادل کوتاه‌مدت شبکۀ قدرت، منابع انسانی و دانشی لازم را برای کارآمدی و بقای بلندمدت خود فرسوده می‌کند.
تبیین تداوم چرخه با نظریۀ وابستگی به مسیر: مدل پنج‌مرحله‌ای نشان می‌دهد که به‌حاشیه‌رانی می‌تواند به چرخه‌ای خودتقویت‌گر تبدیل شود. براساس نظریۀ وابستگی به مسیر، تصمیم‌ها و ترتیبات گذشته با محدودکردن گزینه‌های بعدی و ایجاد سازوکارهای بازتولیدکننده، سازمان را در الگویی خاص تثبیت می‌کند (Sydow et al., 2009). در مدل حاضر، شبکه‌های کرونیستی زمینۀ طرد کارکنان غیرخودی را فراهم می‌کند؛ طرد نیز با گسترش سکوت، بی‌اعتمادی و خروج نیروهای منتقد، نظارت و امکان اصلاح را تضعیف می‌سازد و درنتیجه، قدرت شبکه‌های مسلط افزایش می‌یابد؛ بدین‌ترتیب، هر مرحله شرایط بازتولید مرحلۀ پیشین و تداوم چرخه را فراهم می‌کند و سازمان را در الگویی کژکارکردی قفل می‌سازد.
تبیین روابط خودی و غیرخودی در پرتو نظریۀ تبادل رهبر-عضو
یافته‌ها را می‌توان در سطح روابط مدیران و کارکنان با نظریۀ تبادل رهبر _ عضو تفسیر کرد. براساس این نظریه، رهبران با همۀ زیردستان روابطی یکسان ندارند؛ اعضای درونگروه معمولاً از اعتماد، حمایت، اطلاعات، اختیار و فرصت‌های بیشتری برخوردارند، درحالی‌که روابط اعضای برونگروه عمدتاً به الزامات رسمی شغل محدود می‌ماند .(Graen & Uhl-Bien, 1995) یافته‌های حاضر نیز از شکل‌گیری مرز میان کارکنان خودی و غیرخودی حکایت دارد؛ با این تفاوت که قرارگرفتن در گروه خودی لزوماً حاصل عملکرد، شایستگی یا اعتماد حرفه‌ای نیست و ممکن است بر وفاداری شخصی و سیاسی، خویشاوندی و عضویت در شبکه‌های غیررسمی قدرت استوار باشد.
این وضعیت را می‌توان «صورت کرونیستی تبادل رهبر _ عضو» دانست؛ صورتی که در آن رابطۀ باکیفیت با مدیر از مبادلۀ حرفه‌ای به پاداشی برای وفاداری به شبکۀ قدرت تبدیل می‌شود؛ درنتیجه، اعضای خودی از حمایت، اطلاعات و فرصت بیشتری برخوردار می‌شوند، درحالی‌که کارکنان غیرخودی با محرومیت اطلاعاتی، نادیده گرفته شدن شایستگی‌ها، کاهش اختیار و حذف از تصمیم‌گیری مواجه‌اند؛ بدین‌ترتیب، تمایز رابطه‌ای مدیر با کارکنان از سطح رابطه‌ای دوجانبه فراتر می‌رود و به سازوکاری نهادی برای توزیع نابرابر منابع و بازتولید طرد تبدیل می‌شود.
جمع‌بندی نظری لایۀ اول: به‌حاشیه‌رانی حاصل برهم‌کنش سه سطح است: در سطح ساختاری، بوروکراسی متمرکز دسترسی به قدرت و تصمیم‌گیری را محدود می‌کند؛ در سطح شبکه‌ای، کرونیسم منابع و فرصت‌ها را میان اعضای خودی توزیع می‌کند و در سطح رابطه‌ای، تعامل متفاوت مدیر با کارکنان مرز درونگروه و برونگروه را تثبیت می‌سازد. برهم‌کنش این سطوح، سازمان قلعه‌ای را شکل می‌دهد که در آن ساختار رسمی، شبکۀ غیررسمی و رابطۀ مدیر _ کارمند هم‌زمان موقعیت‌های حاشیه‌ای را بازتولید می‌کنند.
لایۀ دوم: محرک فرایند؛ شایستگی به‌مثابۀ تهدید هویتی
یافته‌ها نشان داد که در بستر سازمان قلعه‌ای، طرد زمانی فعال می‌شود که فرد به دلیل شایستگی، استقلال حرفه‌ای، نگرش انتقادی یا تفاوت موقعیتی، خارج از الگوی موردانتظار گروه مسلط قرار گیرد. براساس نظریۀ هویت اجتماعی، افراد بخشی از هویت و احساس ارزشمندی خود را از عضویت گروهی به دست می‌آورند و با طبقه‌بندی دیگران به اعضای خودی و غیرخودی، ممکن است از درونگروه جانب‌داری و اعضای برونگروه را محروم کنند؛ به‌ویژه زمانی که منزلت یا انسجام گروه خودی در معرض تهدید ادراک شود .(Scheepers & Ellemers, 2019)
در سازمان‌های بررسی‌شده، شبکه‌های کرونیستی علاوه‌بر توزیع منابع، مرزهای تعلق و وفاداری را تعیین می‌کند. در چنین بستری کارمند متخصص، مستقل یا منتقد ممکن است نه فرصتی برای یادگیری، بلکه تهدیدی برای جایگاه مدیر و انسجام شبکۀ خودی تلقی شود. توانمندی فرد همچون آینه‌ای شفاف، شکاف میان موقعیت رسمی صاحبان قدرت و توانمندی آنان را بازتاب می‌دهد و می‌تواند بی‌اعتبارسازی، برچسب‌زنی، محرومیت اطلاعاتی یا حذف از عرصه‌های اثرگذاری را فعال سازد. این تفسیر با یافتۀ تکمیلی نیکخو و همکاران (۱۳۹۷) دربارۀ نقش برجستۀ ترس مدیران از بازخورد منفی در شکل‌گیری سکوت سازمانی نیز همسو است؛ بنابراین، ماشۀ طرد صرفاً با تفاوت فرد فعال نمی‌شود، بلکه به تفسیری بستگی دارد که گروه مسلط از این تفاوت به‌عنوان تهدیدی برای اقتدار، منزلت و منافع خود ارائه می‌کند. طرد در این سطح، سازوکاری دفاعی برای حفظ مرزهای عضویت و انسجام شبکۀ قدرت است؛ سازوکاری که در کوتاه‌مدت گروه مسلط را از نقد و بازتوزیع منابع مصون می‌سازد؛ اما در بلندمدت سازمان را از تخصص، بازخورد و امکان اصلاح محروم می‌کند.
جمع‌بندی نظری لایۀ دوم: شایستگی ذاتاً طردآفرین نیست، بلکه هنگامی به محرک طرد تبدیل می‌شود که شبکۀ قدرت، آن را تهدیدی برای هویت، منزلت و انسجام گروه خودی تفسیر کند.
لایۀ سوم: کنش؛ طرد به‌مثابۀ تکنولوژی قدرت و ابزار انضباطی
پس از ادراک فرد متفاوت به‌عنوان تهدید، طرد از نگرشی منفی یا فاصله‌گیری بین‌فردی فراتر می‌رود و در قالب کنش‌هایی برای محدودکردن صدا، اختیار و اثرگذاری او عمل می‌کند. این فرایند را می‌توان با مفهوم فوکویی تکنولوژی قدرت تفسیر کرد؛ قدرتی که نه‌فقط ازطریق اجبار مستقیم، بلکه در شبکه‌ای از رویه‌ها، نظارت‌ها، طبقه‌بندی‌ها و سازوکارهای روزمرۀ انضباطی جریان می‌یابد و رفتار افراد را با نظم مسلط هماهنگ می‌سازد .(Foucault, 1977) این خوانش با مطالعات تکمیلی دربارۀ نقش طرد در کنترل و حذف کارکنان متفاوت نیز همسو است.(Beime & Lundh, 2025; You, 2024)
در سازمان‌های بررسی‌شده، نادیده‌گرفتن در جلسات، محدودکردن اطلاعات، بی‌توجهی به پیشنهادها، سلب مسئولیت و انتقال به موقعیت‌های کم‌اهمیت در کنار یکدیگر سامانه‌ای انضباطی می‌سازد که فرد را به سکوت، انفعال، همرنگی یا خروج سوق می‌دهد. این تکنولوژی قدرت در سه سطح ظاهر می‌شود: طرد ضمنی ازطریق نادیده‌انگاری و محرومیت اطلاعاتی، طرد آشکار ازطریق تحقیر، تهدید، قلدری و تخریب شخصیت و طرد حرفه‌ای و رسمی ازطریق سلب اختیار، بی‌اعتبارسازی تخصص و تبعید سازمانی. حرکت میان این سطوح الزاماً خطی نیست؛ اما نشان می‌دهد چگونه کنترل نرم ارتباطی می‌تواند به حذف حرفه‌ای منتهی شود.
کارکرد انضباطی طرد فقط متوجه فرد هدف نیست؛ مشاهدۀ پیامدهای نقد یا استقلال برای دیگران نیز پیام بازدارنده‌ای دربارۀ مرزهای رفتار پذیرفتنی ارسال می‌کند و آنان را به تعدیل رفتار و خودسانسوری سوق می‌دهد؛ بااین‌حال، این فرایند الزاماً آگاهانه و هماهنگ نیست و می‌تواند ازطریق تصمیم‌های مدیریتی، پویایی‌های گروهی، سکوت همکاران و تکرار قواعد غیررسمی بازتولید شود.
جمع‌بندی نظری لایۀ سوم: طرد ازطریق پیوند کنترل ارتباطی، فشار اجتماعی و ابزارهای رسمی، فرد متفاوت را محدود می‌کند و هم‌زمان با ارسال پیام بازدارنده به دیگران، مرزهای عضویت و رفتار پذیرفتنی را در سازمان قلعه‌ای بازتولید می‌سازد.
لایۀ چهارم: واکنش؛ از برچسب‌زنی سازمانی تا فرسایش هویت حرفه‌ای
فشار مستمر طرد می‌تواند علاوه‌بر پیامدهای روان‌شناختی، ادراک فرد از خود و هویت حرفه‌ای‌اش را نیز متأثر سازد. براساس نظریۀ برچسب‌زنی ویژگی‌هایی مانند ناکفایتی یا مسئله‌ساز بودن لزوماً خصوصیاتی ذاتی نیست، بلکه در فرایند تعریف و قضاوت دیگران ساخته می‌شود و هنگامی که ازسوی گروه‌های برخوردار از قدرت اعمال شود، می‌تواند مبنای محدودکردن موقعیت و فرصت‌های فرد قرار گیرد .(Becker, 1963)
در سازمان‌های بررسی‌شده، برچسب‌هایی مانند غیرخودی، ناسازگار یا ناکارآمد در تصمیم‌ها و تعاملات روزمره عینیت می‌یابد: دیدگاه فرد نادیده گرفته می‌شود؛ دسترسی او به اطلاعات محدود می‌گردد و مسئولیت‌ها و فرصت‌های پیشرفت از او سلب می‌شود؛ بدین‌ترتیب، برچسب‌زنی رفتارهای محروم‌کننده را نه به‌عنوان تبعیض، به‌منزلۀ واکنشی موجه به ویژگی‌های ادعایی فرد بازنمایی می‌کند. تداوم این فرایند می‌تواند اعتمادبه‌نفس، احساس ارزشمندی و هویت حرفه‌ای فرد را فرسوده سازد؛ تحلیلی که با شواهد تکمیلی دربارۀ انباشت پیامدهای روانی و شغلی بدرفتاری در طول زمان همسو است .(Boudrias et al., 2021)
بااین‌حال، درونی‌سازی برچسب قطعی نیست و واکنش کارکنان می‌تواند از سکوت و پذیرش تا مقاومت، بازتعریف هویت یا خروج متفاوت باشد. برچسب منفی، محرومیت را توجیه می‌کند و کاهش مشارکت یا عملکرد ناشی از محرومیت نیز ممکن است بعداً شاهدی برای تأیید همان برچسب تلقی شود؛ درنتیجه، چرخه‌ای خودتأییدگر شکل می‌گیرد که موقعیت حاشیه‌ای فرد را بازتولید می‌کند.
جمع‌بندی نظری لایۀ چهارم: برچسب‌زنی با مشروعیت‌بخشی به محرومیت و محدودکردن فرصت مشارکت، زمینۀ فرسایش اعتمادبه‌نفس و هویت حرفه‌ای کارکنان را فراهم می‌کند؛ هرچند نحوۀ مواجهه با آن به منابع فردی، حمایت اجتماعی و امکان اعتراض بستگی دارد.
لایۀ پنجم: واگرایی مسیرها و پارادوکس خودتخریبی سازمانی
واکنش کارکنان به طرد، بسته به منابع، امنیت شغلی و ارزیابی هزینه‌ها و منافع گزینه‌های موجود به مسیرهای متفاوتی می‌انجامد. براساس رویکرد انتخاب عقلانی، کنشگران از میان گزینه‌های محدودشده به‌وسیلۀ شرایط نهادی، مسیری را برمی‌گزینند که ازنظر آنان سودمندتر یا کم‌مخاطره‌تر است؛ هرچند این انتخاب الزاماً بر اطلاعات کامل یا محاسبه‌ای دقیق استوار نیست (Coleman, 1990). کارکنان برخوردار از فرصت‌های جایگزین ممکن است خروج واقعی را برای حفظ کرامت و هویت حرفه‌ای انتخاب کنند؛ افراد فاقد امکان ترک سازمان ممکن است به خروج ذهنی و کاهش مشارکت روی آورند و گروهی نیز برای حفظ موقعیت خود، همرنگی ظاهری با شبکۀ مسلط را برگزینند. مطالعات تکمیلی نیز نشان می‌دهد که همرنگی یا استتار می‌تواند واکنشی خودحفاظتی و مدیریت‌شده به طرد یا شرایط روبه‌وخامت باشد .(Frey, 2023; Jiang & Zhang, 2021)
منطق انتخاب عقلانی رفتار مدیران و اعضای شبکۀ قدرت را نیز توضیح می‌دهد. حذف صدای منتقد، حمایت از افراد وفادار و محدودکردن کارکنان مستقل ممکن است در کوتاه‌مدت برای حفظ اقتدار، کاهش نقد و تثبیت انسجام درون‌گروهی سودمند به نظر برسد؛ اما هزینه‌های آن به کل سازمان منتقل می‌شود. خاموش‌کردن منتقدان و حذف یا بی‌اثر ساختن کارکنان متخصص، منابع انسانی و دانشیِ لازم برای یادگیری، نوآوری و اصلاح خطاها را تضعیف می‌کند.
در اینجا پارادوکس خودتخریبی سازمانی شکل می‌گیرد: انتخاب‌هایی که برای بازیگران در کوتاه‌مدت عقلانی یا کم‌هزینه است، در سطح جمعی پیامدی زیان‌بار ایجاد می‌کند؛ بنابراین، خودتخریبی سازمان نه از فقدان عقلانیت، بلکه از غلبۀ عقلانیت‌های کوتاه‌مدت و موقعیتی بر منافع بلندمدت ناشی می‌شود.
جمع‌بندی نظری لایۀ پنجم: خروج واقعی، خروج ذهنی و همرنگی در چارچوب محدودیت‌ها و محاسبات موقعیتی کارکنان شکل می‌گیرد؛ درحالی‌که مدیران و اعضای شبکۀ قدرت نیز با هدف حفظ منافع کوتاه‌مدت، صدای متفاوت را محدود می‌کنند. برایند این انتخاب‌ها فرسایش بازخورد، تخصص و ظرفیت اصلاح سازمان و گرفتارشدن آن در چرخۀ خودتخریبی است.
تحلیل عاملیت فردی در میدان نابرابر: نظریۀ کنش و مقاومت
تأکید مدل بر ساختار قدرت و کرونیسم نباید به بازنمایی کارکنان به‌عنوان کنشگرانی کاملاً منفعل منجر شود. براساس نظریۀ کنش، افراد با تفسیر موقعیت و ارزیابی امکانات، میان گزینه‌های در دسترس انتخاب می‌کنند؛ اما انتخاب آنان تحت‌تأثیر هنجارها، منابع و محدودیت‌های ساختاری است (Parsons & Shils, 2017)؛ ازاین‌رو، واکنش کارکنان می‌تواند میان حفظ هویت حرفه‌ای، سکوت خودحفاظتی، انطباق موقت، خروج ذهنی و خروج واقعی تغییر کند و یک رفتار مانند سکوت، در موقعیتی نشانۀ درماندگی و در موقعیتی دیگر راهبردی برای کاهش آسیب باشد.
مقاومت نیز الزاماً به معنای اعتراض آشکار نیست و می‌تواند در قالب حفظ معیارهای حرفه‌ای، امتناع از درونی‌کردن برچسب ناکارآمدی، فاصله‌گیری انتقادی یا استفاده از قواعد رسمی بروز یابد. ادبیات تکمیلی نشان می‌دهد که مقاومت سازمانی ممکن است روزمره، پراکنده و کم‌خطر باشد و کارکنان برای مقابله با بدرفتاری از مستندسازی، مجاری رسمی یا محدودکردن تعامل با عامل طرد استفاده کنند (Akella & Sanusi, 2023; Paterson-Roberts et al., 2023; Sanson & Courpasson, 2022)؛ بااین‌حال، این راهبردها همیشه ساختار قدرت را تغییر نمی‌دهد. سکوت خودحفاظتی یا انطباق ظاهری ممکن است بقای فرد را تسهیل کند، اما هم‌زمان فرهنگ سکوت و قواعد گروه مسلط را بازتولید سازد.
مفهوم عاملیت محدود این وضعیت را بهتر توضیح می‌دهد: کارکنان امکان انتخاب و واکنش دارند؛ اما دامنۀ آن با امنیت شغلی، وابستگی اقتصادی، موقعیت استخدامی، حمایت همکاران و دسترسی به سازوکارهای اعتراض محدود می‌شود. منابع تکمیلی یادشده بخشی از 18 مطالعۀ منتخب نبود و در اینجا صرفاً برای تفسیر صورت‌های احتمالی مقاومت به کار رفته است، نه برای ایجاد مقوله‌ای مستقل در مدل.
جمع‌بندی تحلیل عاملیت: کارکنان دربرابر طرد فاقد عاملیت نیستند؛ اما عاملیت آنان در میدانی نابرابر اعمال می‌شود. ظرفیت حفظ هویت، مقاومت یا خروج به منابع و حمایت‌های در دسترس وابسته است؛ بنابراین، شکستن چرخۀ طرد را نمی‌توان به فرد واگذار کرد و این امر مستلزم اصلاح روابط قدرت و ایجاد مجاری معتبر اعتراض و حمایت سازمانی است.
نتیجه نهایی
یافته‌های پژوهش نشان داد که به‌حاشیه‌رانی را نمی‌توان به تعارض‌های بین‌فردی تقلیل داد، بلکه این پدیده در برهم‌کنش ساختار بوروکراتیک، شبکه‌های غیررسمی قدرت، فرهنگ سکوت و سازوکارهای مدیریتی بازتولید می‌شود. در این چرخه کرونیسم، سکوت و طرد حرفه‌ای اجزایی منفک نیستند: توزیع منابع براساس وفاداری، کارکنان مستقل و منتقد را به حاشیه می‌راند؛ طرد، سکوت و خروج را تقویت می‌کند و کاهش صدا و نظارت، امکان تداوم شبکۀ قدرت را افزایش می‌دهد.
حاصل این چرخه، پارادوکس خودتخریبی سازمانی است. سازمان برای حفظ تعادل کوتاه‌مدت و قدرت گروه مسلط، همان سرمایه‌های انسانی و انتقادی لازم را برای یادگیری، نوآوری و اصلاح حذف یا بی‌اثر می‌کند (سپهوند و همکاران، ۱۴۰1؛ موسوی و اصغری صارم، ۱۴۰۲). این نتیجه با ادبیات تکمیلی دربارۀ نقش فرصت ابراز صدا، سکوت سازمانی و اختلال در اشتراک دانش نیز همسو است (Hameed et al., 2020; Takhsha et al., 2020؛ سپهوند و مؤمنی‌مفرد، 1399). برایند بلندمدت این فرایند می‌تواند کاهش کیفیت تصمیم‌گیری، فرسایش سرمایۀ دانشی و تضعیف ظرفیت سازگاری سازمان باشد.
این وضعیت را می‌توان با استعارۀ سازمان پوک توصیف کرد؛ سازمانی که ممکن است ساختار رسمی و فعالیت روزمرۀ خود را حفظ کند؛ اما به‌تدریج از صدای منتقد، تخصص، ایده‌های نو و ظرفیت یادگیری تهی می‌شود. این استعاره پیامد نهایی و قطعی همۀ موارد طرد نیست، بلکه وضعیت حدی چرخه‌ای را نشان می‌دهد که درصورت تداوم و فقدان سازوکارهای اصلاحی ممکن است شکل گیرد؛ ازاین‌رو، مواجهه با به‌حاشیه‌رانی مستلزم اصلاح هم‌زمان نظام‌های شایسته‌گزینی و ارزیابی، افزایش شفافیت، ایجاد مجاری امن ابراز نظر و محدودکردن نفوذ شبکه‌های کرونیستی است.
مدل حاضر الگویی تفسیری و میان‌بافتی از سازوکارهای مشترک در سازمان‌های بررسی‌شده ارائه می‌دهد و تعمیم آن به همۀ سازمان‌های دولتی مستلزم آزمون در بافت‌های بخشی و نهادی متفاوت است.
محدودیت‌های پژوهش
نخست، یافته‌های فراترکیب به کیفیت و دامنۀ گزارش‌دهی مطالعات اولیه وابسته است. هرچند مطالعات با CASP ارزیابی شد، برخی مقاله‌ها دربارۀ رابطۀ پژوهشگر و مشارکت‌کنندگان، اخلاق پژوهش یا تصمیم‌های تحلیلی اطلاعات محدودی ارائه کرده بود؛ بنابراین، غیبت یک مفهوم در مدل الزاماً به معنای فقدان آن در تجربۀ کارکنان نیست و ممکن است از محدودیت گزارش مطالعات اولیه ناشی شده باشد.
دوم، مطالعات منتخب در بافت‌های متفاوتی مانند بانک، دانشگاه، بیمارستان، شهرداری و صنعت نفت انجام شده است که ازنظر مأموریت، ساختار حرفه‌ای، امنیت استخدامی و توزیع قدرت تفاوت دارند. این تنوع، شناسایی اشتراکات میان‌بافتی را ممکن ساخت؛ اما تعداد مطالعات در هر بخش یکسان نبود و امکان مقایسۀ متوازن فراهم نشد؛ ازاین‌رو، مدل حاضر الگویی تفسیری و حساس‌کننده است، نه توالی‌ای قطعی و تعمیم‌پذیر به همۀ سازمان‌های دولتی؛ ترتیب و شدت مراحل می‌تواند متناسب با شرایط نهادی تغییر کند.
سوم، ناهمگونی روش‌شناختی مطالعات، مقایسه‌پذیری شواهد را محدود می‌کند. برای مدیریت این مسئله، پیکرۀ اصلی سنتز به ۱۶ مطالعه دارای یافته‌های کیفی قابل‌استخراج محدود شد و از مطالعات آمیخته نیز فقط بخش کیفی وارد کدگذاری گردید. دو مطالعۀ عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد (۱۳۹۸/ ۱۳۹۹) به دلیل فقدان مرحلۀ مستقل گردآوری و تحلیل داده‌های کیفی، صرفاً در جایگاه مطالعات ساختاری تکمیلی و برای مقایسۀ پسینی یافته‌ها استفاده شد. خروجی‌های حاصل از تحلیل فازی، MICMAC و سطح‌بندی ISM این مطالعات در ایجاد کدها، تشکیل مقوله‌ها یا تعیین روابط مدل دخالت داده نشد؛ بااین‌حال، تفاوت در منطق تولید داده و سطح انتزاع ۱۶ مطالعۀ پایه نیز به‌طورکامل قابل‌رفع نیست.
چهارم، دامنۀ منابع جست‌وجوشده نیز می‌تواند بر جامعیت پیکرۀ شواهد اثر گذاشته باشد. جست‌وجو در سه پایگاه اصلی فارسی SID، Noormags و Magiran، پایگاه بین‌المللی Scopus و موتور جست‌وجوی علمی Google Scholar انجام شد؛ اما پایگاه‌هایی مانند Web of Science، PsycINFO و ProQuest و نیز پایان‌نامه‌ها، گزارش‌های سازمانی و سایر منابع خاکستری به‌صورت نظام‌مند بررسی نشد؛ بنابراین، باوجود تلاش برای پوشش مطالعات فارسی و انگلیسی مرتبط با بافت ایران، احتمال از دست رفتن برخی مطالعات واجد شرایط وجود دارد. پژوهش‌های آینده می‌تواند با گسترش دامنۀ پایگاه‌ها، جست‌وجوی منابع خاکستری و استفاده از ردیابی استنادی پیشین و پسین، جامعیت پیکرۀ شواهد را افزایش دهد.
پنجم، چارچوب‌های نظری استفاده‌شده در بخش بحث، عمدتاً در سنت‌های نظری خارج از بافت ایران شکل گرفته است. این نظریه‌ها در پژوهش حاضر صرفاً برای تفسیر مقایسه‌ای و پسینی یافته‌های ایرانی و نه به‌عنوان الگوهایی جهان‌شمول به کار رفته است؛ بااین‌حال، ممکن است برخی مفروضات آنها تمام ویژگی‌های تاریخی، نهادی و فرهنگی بوروکراسی دولتی ایران را بازنمایی نکند؛ ازاین‌رو، مفاهیمی مانند سازمان قلعه‌ای و صورت کرونیستی تبادل رهبر _ عضو، باید تلاش‌هایی برای بازتفسیر زمینه‌مند نظریه‌ها تلقی شود و اعتبار تفسیری و قابلیت کاربرد آنها در پژوهش‌های مستقل، بخشی و مقایسه‌ای بررسی شود.
سرانجام، استعارۀ سازمان قلعه‌ای و روابط مدل پنج‌مرحله‌ای حاصل سنتز تفسیری پژوهشگران است و یگانه تفسیر ممکن از مطالعات اولیه نیست. برای کاهش خطر تحمیل تفسیر، مسیر حرکت از کدهای باز به مقوله‌ها ثبت، شواهد ناسازگار بررسی، تحلیل با متون اولیه تطبیق و مدل توسط دو متخصص بازبینی شد؛ بااین‌حال، روابط پیشنهادی باید در مطالعات بخشی، مقایسه‌ای و طولی آزمون شود تا عناصر میان‌بافتی و سازوکارهای وابسته به بافت مشخص شود.
پیشنهادهای نظری و کاربردی
براساس یافته‌ها و محدودیت‌های پژوهش، پیشنهادهای زیر ارائه می‌شود:
پیشنهادهای نظری:
آزمون و اعتبارسنجی مدل: پیشنهاد می‌شود ابعاد مدل پنج‌مرحله‌ای با طراحی ابزار معتبر و استفاده از روش‌هایی مانند مدل‌سازی معادلات ساختاری آزمون شود. این آزمون باید روابط بازگشتی و تفاوت‌های احتمالی مدل در انواع سازمان‌ها را نیز در نظر گیرد.
مطالعات طولی و مردم‌نگارانه: پژوهش‌های طولی می‌تواند تغییرات فرایند طرد را در گذر زمان ردیابی کند و مطالعات مردم‌نگارانه نیز سازوکارهای روزمره و غیرکلامی طرد را نشان دهد که در مصاحبه‌ها کمتر آشکار می‌شود.
مطالعات تطبیقی و بخشی: مقایسۀ بانک‌ها، دانشگاه‌ها، بیمارستان‌ها، شهرداری، صنعت نفت و سازمان‌های خصوصی می‌تواند مشخص سازد که کدام اجزای مدل میان‌بافتی است و استعارۀ سازمان قلعه‌ای در چه شرایطی و با چه سازوکارهایی بازتولید می‌شود.
بررسی کرونیسم و عوامل توقف چرخه: رابطۀ کرونیسم با نخبه‌ستیزی و نقش عواملی مانند حمایت مدیران میانی، امنیت روان‌شناختی، سرمایۀ روان‌شناختی، حمایت اجتماعی و هوش سیاسی در تضعیف یا معکوس‌کردن چرخۀ طرد نیازمند بررسی مستقل است (عسکری‌زاده و هادوی‌نژاد، ۱۳۹۹؛ سپهوند و همکاران، ۱۴۰1).
پیشنهادهای کاربردی: نقشۀ راه مداخله
برای تضعیف چرخۀ به‌حاشیه‌رانی، نقشۀ راهی تدریجی در سه مرحله پیشنهاد می‌شود:
کوتاه‌مدت؛ ایجاد فضای امن: راه‌اندازی مجاری محرمانه و قابل‌پیگیری برای بیان اعتراض و گزارش طرد، حمایت از گزارش‌دهندگان و آموزش مدیران میانی دربارۀ امنیت روان‌شناختی و مدیریت بازخورد.
میان‌مدت؛ شفاف‌سازی رویه‌ها: تدوین و انتشار معیارهای شفاف جذب، ارزیابی، ارتقا و توزیع پاداش؛ ثبت دلایل تصمیم‌های پرسنلی و اجرای آزمایشی نظام شایسته‌سالاری در یک واحد همراه با ارزیابی مستقل.
بلندمدت؛ اصلاح ساختار و فرهنگ: کاهش تمرکز تصمیم‌گیری، محدودکردن نفوذ شبکه‌های غیررسمی در انتصاب‌ها، حمایت از منتقدان سازنده و پیوند پاداش مدیران با شاخص‌هایی مانند عدالت، مشارکت کارکنان و کیفیت پاسخ‌گویی.
اجرای این نقشۀ راه باید با پایش شاخص‌هایی مانند تجربۀ طرد، امنیت روان‌شناختی، اعتماد به فرایندهای منابع انسانی، میزان مشارکت و قصد ترک خدمت همراه باشد تا اثربخشی مداخلات و پیامدهای ناخواستۀ آنها ارزیابی شود.
حامی مالی
پژوهش حاضر بدون حمایت مالی انجام شده است.
مشارکت نویسندگان
نویسنده اول: جست‌وجو، شناسایی و گردآوری مطالعات مرتبط، استخراج و سازمان‌دهی داده‌ها، کدگذاری و تحلیل یافته‌های مطالعات منتخب، مشارکت در سنتز تفسیری و تدوین پیش‌نویس اولیه مقاله.
نویسنده دوم: مفهوم‌پردازی و طراحی پژوهش، هدایت و نظارت علمی بر مراحل اجرای فراترکیب، بررسی و اعتبارسنجی فرایند تحلیل و سنتز یافته‌ها، بازبینی انتقادی، اصلاح و نهایی‌سازی مقاله.
نویسنده سوم: مشارکت در طراحی و تدوین چارچوب مفهومی پژوهش، نظارت علمی بر فرایند پژوهش، مشارکت در تفسیر یافته‌ها و بازبینی علمی و محتوایی مقاله.
نویسنده چهارم: مشارکت در تحلیل و تفسیر یافته‌ها، بررسی انسجام مفهومی مدل نهایی، بازبینی انتقادی محتوای علمی مقاله و مشارکت در اصلاح نسخه نهایی.
تعارض منافع:
بنابر اظهار نویسندگان این مقاله تعارض منافع ندارد.
پیروی از اصول اخلاق پژوهش:
نویسندگان اصول اخلاقی را در انجام و انتشار این پژوهش علمی رعایت نموده اند و این موضوع مورد تایید همه آنها است.
خوداظهاری استفاده از هوش مصنوعی
در فرایند تدوین و بازنگری مقاله از ابزار هوش مصنوعی مولد صرفاً برای کمک به ویرایش زبانی، اصلاح جمله‌بندی، کاهش تکرار و بهبود انسجام نگارشی استفاده شد. این ابزار در طراحی پژوهش، تعیین معیارهای ورود و خروج، جست‌وجو و انتخاب مطالعات، ارزیابی کیفیت، استخراج داده‌ها، کدگذاری، تشکیل مقوله‌ها، تعیین روابط میان آنها یا تدوین مدل فرایندی نقشی مستقل نداشت. تمامی پیشنهادهای ارائه‌شده به‌وسیلۀ پژوهشگران بررسی، اصلاح و با شواهد مطالعات اولیه تطبیق داده شد. تصمیم‌های روش‌شناختی و تفسیری و نیز مسئولیت صحت علمی متن، استنادها و نتایج نهایی بر عهدۀ نویسندگان است.
[1] Organizational Ostracism
[2] Max Weber
[3] Robert K. Merton
[4] Interpretive Synthesis
[5] Analytical Narrative
[6] The Fortress Organization
[7] Alienation
[8] Cynicism
[9] Organizational Self-Sabotage
)